2016/11/25

«Trois stratégies de l’agroalimentaire… et leurs limites»




Rédaction de ParisTech Review



«L’agroalimentaire est un secteur particulier. Dominé par quelques géants mondiaux, il n’en reste pas moins quasi-universel: tous les pays sans exception disposent d’une gamme industrielle plus ou moins étendue. La compétition se joue ainsi à plusieurs niveaux, entre acteurs locaux et multinationales, tout autant qu’entre géants. Elle se complique encore par la concurrence entre marques distributeurs et marques originales. Les géants élaborent donc des stratégies très actives pour maintenir ou développer leurs parts de marché. La tentation est grande, dans ce contexte, de délaisser le maelstrom compétitif de l’offre généraliste pour chercher à se différencier, en développant des modèles d’affaires innovants. Trois stratégies récentes en témoignent… qui attestent aussi la difficulté de l’exercice. Elles ont été mises en œuvre par Danone et Nestlé, observés de près par leur grands rivaux Mondelez, Unilever et autres Pepsico.


»Pendant tout le XXe siècle, l’agroalimentaire a été marqué par une course à la taille, l’essor des géants correspondant avec l’intégration progressive des marchés mondiaux, tout autant qu’à la maturation de leurs économies d’origine. S’appuyant sur l’urbanisation et la richesse précoce des pays développés, ils ont rapidement colonisé le reste du monde, à coup de rachat de marques ou en s’appuyant sur le succès planétaire de quelques produits emblématiques.

»Ce mouvement n’est pas achevé, mais les économies d’échelle ainsi permises sont de plus en plus modestes, dans une industrie dont les fondamentaux techniques datent du XIXe siècle et qui, pour l’essentiel de sa production, ne connaît plus de ruptures technologiques majeures.



»Le maelstrom du mainstream

»Par ailleurs, la constitution informelle d’un oligopole mondial d’une dizaine de géants et la persistance de petites marques locales encore indépendantes, ou de producteurs mondiaux très spécialisés (comme le groupe italien Ferrero) maintient une forte pression sur les prix. Les géants ne peuvent tirer parti d’une position dominante qui leur est contestée, parfois, par leurs propres distributeurs: ceux-ci, développant leurs propres marques, les font reculer d’un cran dans la supply chain et, sur certains produits peu transformés (farine) ou difficiles à différencier (flocons de maïs), font planer le risque de commoditization.

»Une partie de la réponse consiste à s’appuyer sur les marques les plus valorisées, et à en exploiter le potentiel dans une logique de brand stretching (extension du champ d’action de la marque). Ainsi Milka, à partir des années 1980, est-il sorti du petit monde des tablettes de chocolat pour envahir d’autres rayons: biscuits, barres de snacking, dosettes, et même spécialités lactées. La marque suisse, rachetée par Kraft Food (aujourd’hui Mondelez International), profite ainsi de sa très forte identité, ainsi que d’excellents taux de notoriété et de pénétration dans les marchés européens.

»Mais cette stratégie consistant à s’appuyer sur les marques les plus fortes est pratiquée par tous les acteurs, et au total il s’agit peu ou prou d’un jeu à somme nulle: quelle que soit l’inventivité des services marketing, ils ne peuvent changer le nombre de mètres linéaires consacrés à telle gamme de produits dans un supermarché lambda.

»L’émergence du bio, depuis vingt ans, a certes produit quelques surprises, car l’essor de ce segment aux marges plus élevées n’a pas bénéficié également à tous les géants. Ceux-ci, pour être généralistes, n’en cultivent pas moins une part de spécialisation, et toutes ne se prêtent pas à la conversion au bio. On n’a pas encore vu apparaître, par exemple, de whisky bio. Mais, pour ceux dont les lignes de spécialisation sont les plus accueillantes à une labellisation bio, les géants ont avancé au coude à coude et aucun n’a vraiment su faire la différence. Dans les produits frais, par exemple, Nestlé et Danone se sont lancés avec un égal succès… mais aucun des deux n’a doublé l’autre.

»Dans ce contexte, une première réponse stratégique est la croissance externe, et la conquête de nouveaux marchés soit en travaillant les marques globales (par exemple, les biscuits Oreo de Mondelez), soit en rachetant des marques locales.

»Une seconde réponse, plus intéressante, consiste à chercher une forte différenciation. Il serait abusif d’évoquer à ce propos des pivots stratégiques, s’agissant de géants qui, lors même qu’ils lancent de nouvelles expérimentations, continuent à exploiter méthodiquement leur catalogue de produits. Mais les trois mouvements que nous allons examiner n’en constituent pas moins des inflexions significatives, peut-être plus difficiles encore à opérer que le fameux “pivot” des startups.



La constitution informelle d’un oligopole mondial d’une dizaine de géants et la persistance de petites marques locales encore indépendantes, ou de producteurs mondiaux très spécialisés maintient une forte pression sur les prix. Les géants ne peuvent tirer parti d’une position dominante qui leur est contestée, parfois, par leurs propres distributeurs: ceux-ci, développant leurs propres marques, les font reculer d’un cran dans la supply chain et, sur certains produits peu transformés (farine) ou difficiles à différencier (flocons de maïs), font planer le risque de commoditization.

»Trois inflexions stratégiques

»À partir d’un positionnement généraliste ou “mainstream”, visant les classes moyennes et populaires des pays développés et leurs homologues des pays émergents, quelles orientations sont possibles?


»Base de la pyramide

»La plus audacieuse est la stratégie bottom of the pyramid développée par Danone au Bangladesh et au Sénégal: viser les consommateurs les plus pauvres de pays à peine émergents, ce qui représente un double pas de côté, à la fois social et géographique: l’entreprise se risque très loin de sa zone de confort, et dès le départ ce sont des “expériences” qui sont invoquées, n’engageant pas l’essentiel du business mais ouvrant des portes sur des mondes encore inexplorés. Les deux plus marquantes de ces expériences, analysées par Bénédicte Faivre-Tavignot (HEC Paris) pour notre revue, sont Grameen Danone au Bangladesh ou Lématéki au Sénégal.

»Grameen Danone Food Limited (GDFL) est une joint-venture entre Danone et Grameen Group et repose sur le modèle du social business. Il faut insister sur le caractère novateur de cette alliance industrielle entre une entreprise et une ONG, qui s’est traduite par des innovations audacieuses dans les produits et les modes de fabrication. Le premier produit de GDFL est le shokti doi, une recette développée pour satisfaire le goût et les besoins nutritionnels des enfants (un yaourt couvre 30% de leurs besoins quotidiens en vitamine A, fer, zinc et iode). Le produit est d’abord distribué en zone rurale par les shokti ladies, des vendeuses ambulantes qui touchent un fixe et une commission sur chaque vente.

»Lémateki est un social business dont l’objectif est d’améliorer la nutrition des enfants sénégalais scolarisés. Au niveau de la R&D, des produits radicalement nouveaux sont conçus ou industrialisés, comme “pouch”, sorte de berlingot composé de céréales locales et d’un peu de lait, conservé à température ambiante, grâce à l’invention d’un procédé innovant et frugal, très peu consommateur d’énergie.

»Ces expériences passent par une phase de désapprentissage. Elles ouvrent potentiellement sur une prise de position forte et précoce dans des marchés en expansion. Un pari commercial, en somme, qui se double d’un pari industriel.


»Le luxe

»Deuxième stratégie, une sortie par le haut – non pas une simple montée en gamme mais une incursion dans le monde du luxe. Cette stratégie, c’est Nestlé qui l’incarne le mieux, avec Nespresso, qui fait aujourd’hui figure de référence. En plus de tirer vers le haut une marque déjà associée à des produits de qualité, l’opération Nespresso est devenue un business en soi, avec une croissance encore vigoureuse au fil d’une internationalisation loin d’être achevée. La multinationale ne communique pas sur le chiffre d’affaires, mais quelques chiffres donnent la mesure de l’expérience: fin 2015, Nespresso était présent dans 63 pays, employait 10 500 collaborateurs dans le monde, de 90 nationalités différentes, disposait d’un réseau de 440 boutiques dans le monde. Ses marchés d’origine sont la Suisse et la France. Le business model des capsules est inspiré de celui, bien connu, des rasoirs Gillette: la machine (le rasoir) est peu coûteuse (presque gratuite dans certaines offres) mais l’entreprise se rattrape sur la vente des capsules (les lames de rasoir), dont elle fait une rente.

»Le concept de “club” développé au départ (il y a plus de 25 ans) suggérait un business de niche, à forte marge mais à chiffre d’affaire limité. Il a ouvert sur des boutiques luxueuses et la construction d’une image extrêmement soignée avec les fameuses publicités avec George Clooney. Mais le succès aidant, dans ses marchés les plus anciens Nespresso est devenu un produit grand public: en Suisse, 25% des foyers possèdent une machine Nespresso. La marque a aussi visé en priorité la clientèle des entreprises, séduite par les marqueurs de luxe… et la simplicité d’utilisation des machines.

»Au total, ce qui était au départ une incursion timide dans le domaine du haut de gamme est devenu l’un des piliers de la multinationale.


»La santé

»Troisième stratégie, elle aussi associée à un pas de côté, le développement de produits glissant de la qualité vers la santé. Dans le secteur émergent des “nutricaments” (on parle aussi, en anglais, de nutraceuticals), des startups sont en pointe, mais les multinationales peuvent faire de ce domaine un axe de développement, voire de réorientation stratégique. Avec Nestlé, c’est Danone qui est en pointe, pour des raisons qui n’ont rien d’anecdotique: il y a un siècle, l’entreprise a pris son essor avec l’introduction en France du yaourt, présenté comme un produit quasiment médicinal (comme, deux siècles plus tôt, le chocolat, vendu à l’origine par les apothicaires).

»Les produits “bon pour la santé” sont depuis très longtemps un élément fort du marketing alimentaire. Mais l’avènement des nutricaments va bien plus loin. L’aliment n’est plus simplement une nourriture de qualité qui a de bons effets sur la santé, ou un facteur de bien-être: c’est un soin.

»Des produits entièrement nouveaux sont ainsi développés, qui mobilisent des ressources inédites. On évoque souvent les micro-algues comme la spiruline, riches en vitamines, en glucides, en minéraux et en oligo-éléments, tout en ayant des propriétés antioxydantes, détoxifiantes, anti-cholestérol...

»Le développement industriel et commercial des nutricaments fait l’objet d’une intense compétition. Les industriels de l’agroalimentaire sont amenés à se doter de compétences qu’ils ne possédaient pas jusqu’ici, et ils le font soit par des acquisitions, soit en créant des institutions leur permettant de dialoguer avec le monde académique. Nestlé a ainsi créé l’Institut des sciences de la santé en faisant l’acquisition de plusieurs sociétés spécialisées dans la recherche médicale. La division Nestlé Sciences de la santé est présentée par le groupe comme “une nouvelle industrie à la lisière de l’alimentation traditionnelle et de l’industrie pharmaceutique à travers le développement de solutions scientifiques personnalisées et la formation d’une nouvelle approche de la prévention et de la gestion de la maladie”. Nestlé entend ainsi développer des solutions nutritionnelles novatrices dans trois domaines spécifiques: les soins médicaux en lien avec le vieillissement, les soins intensifs et la chirurgie, et les soins médicaux pédiatriques.

»Une variante plus “légère” de ces préoccupations en termes de santé est le “cosmétofood”, très prisé en Asie, qui consiste à développer des produits, comme des boissons, des yaourts ou des confiseries, qui sont bons pour la peau, le teint, etc.



»Une réinvention impossible?

»La question principale aujourd’hui est celle des limites de ces stratégies. Certes, il serait prématuré de prétendre en faire le bilan, notamment en ce qui concerne les nutricaments et la “base de la pyramide”.

»Mais d’ores et déjà on peut pointer leurs limites.

»Les plus évidentes sont celle de la montée en gamme. En se rapprochant de l’univers du luxe, Nestlé s’expose à un problème aussi ancien que le secteur: les imitations. Or dès lors qu’on quitte l’artisanat industrialisé, qui reste le cœur de l’industrie du luxe, pour entrer dans l’industrie tout court, les imitateurs se donnent carrière.

»Le cas Nespresso est à cet égard emblématique. Sachant que la technologie des capsules est facile à imiter et impossible à protéger durablement, le choix d’un modèle d’affaires “à la Gillette” conduit Nespresso à payer pour ses concurrents, en offrant des machines qui seront utilisées avec leurs capsules. Fin 2015, près de 190 marques différentes produisaient déjà des capsules compatibles avec son système, et le mouvement s’amplifie. Parmi elles, des marques distributeurs sensiblement moins chères pour une qualité assez proche, ou des marques de niche jouant le très haut de gamme, sur lequel Nespresso ne peut s’aligner car les volumes industriels ne correspondent plus à ceux d’une entreprise de sa taille. Nespresso court ainsi le risque d’être “stuck in the middle”. Sa croissance continue, certes, et l’expérience reste une réussite. Mais l’essentiel de la stratégie consiste aujourd’hui dans la croissance à l’international… et l’on retrouve ici l’étape précédente du développement des géants de l’agroalimentaire, celle dont les limites avérées avaient justement conduit ces firmes à tenter des pas de côté.

»La réussite de Nespresso, par ailleurs, n’est pas exportable dans l’ensemble des segments de l’agroalimentaire. Nestlé, acteur généraliste, ne va pas faire migrer toutes ses activités vers ce modèle, dont les marges d’abord très importantes ont tendance à fondre dès lors que la concurrence s’active.

»Les deux autres stratégies évoquées dans cet article, quoi très différentes en apparence, buttent sur le même obstacle: la santé.

»Le bottom of the pyramid est souvent associé à des enjeux sociaux, dans une optique d’innovation sociale. Sans surprise, dans le cas des activités de Danone, c’est l’argument de la santé qui est mobilisé. La question n’est pas de tenir ou non cette promesse. Elle est que les activités à très bas coûts développés dans ces projets sont associés à des low techs, à des partenariats locaux avec des acteurs dont les normes qualités ne sont pas aux meilleurs standards internationaux, et bien souvent avec une forme d’économie low cost, autant de facteurs qui exposent les produits concernés à un risque sanitaire très élevé. Danone a eu l’occasion de le constater en étant confronté, dans certaines de ses opérations en Asie, à des scandales sanitaires (justifiés ou pas). Dès lors qu’on s’aventure vers une coproduction, qu’on vise à réduire les coûts de production, ce type de risque se renforce. Et les conséquences sont potentiellement très coûteuses, avec le risque d’abîmer en retour l’image de marque.

»Que les expériences menées par Danone dans le domaine du bas de la pyramide soient pour le moment peu concluantes, cela n’a rien d’étonnant et il s’agit d’un pari sur le long terme dont on ne pourra juger la réussite qu’à un horizon de dix à vingt ans. Mais le passage à l’échelle qui accompagnera cette réussite ne fera pas disparaître le risque, et fera même augmenter le nombre d’accidents… sauf à normaliser et banaliser les processus de production et ainsi rentrer dans le rang de l’industrie alimentaire.

»La stratégie de “nutraceuticals” se heurte elle aussi à la question sanitaire, mais l’obstacle est d’une autre nature. Si les nutricaments veulent vraiment faire la preuve de leur différence, ils ne sont plus seulement en concurrence avec des produits lambda de qualité, mais avec des médicaments. C’est-à-dire avec des métiers, des processus industriels, des normes et réglementations, des interlocuteurs institutionnels, des cycles temporels de développement, de mise sur le marché, et de durée de vie des brevets très contraignants, qui définissent très précisément la chasse gardée des géants de l’industrie pharmaceutique. Il n’est pas certain que ceux-ci restent sans réagir, soit en mobilisant des armes réglementaires, soit en s’activant à fermer des circuits de distribution (officines de pharmacie), soit simplement en occupant le terrain, fort d’une légitimité plus évidente.

»Il est probable que le secteur des nutricaments soit promis à un bel avenir. Mais celui-ci n’est pas écrit, et ce business émergent n’est pas une terre vierge dans laquelle il serait facile de prendre des positions et de les tenir. Son territoire (y compris ses circuits de distribution) est encore incertain, et les premiers explorateurs ne resteront pas longtemps seuls. Notons enfin le flou des concepts: les nutricaments sont au carrefour de trois dimensions: le bien-être (qui tire vers le luxe), la santé (qui tire vers les tests cliniques et la perfection technique), le bio (qui tire vers l’artisanal). Pas facile de concilier les exigences parfois contradictoires de ces trois mondes.


*


»Le rêve de tous les dirigeants est ce qu’on nomme la “stratégie océan bleu”, l’exploration de marchés encore inconnus, sans aucune concurrence. Chacune des expérimentations explorées dans cet article participe de ce rêve. Mais dans ce secteur si particulier qu’est l’agroalimentaire, le rêve est-il possible? On peut trouver fascinant le pas de côté de Nestlé et de Danone, et les développements de ces trois initiatives stratégiques seront sans aucun doute passionnants. Mais on peut douter qu’elles changent radicalement la donne pour ces géants, condamnés à conserver (ou à retrouver, au terme de ces réorientations que leur succès finira par banaliser) une position d’acteur généraliste au sein d’un oligopole.»





Innovation et ressources

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