2016/08/31

«Le rôle sous-jacent de l’expérience pré-entrepreneuriale [chez l’entrepreneur innovateur]»




Karim Hebbar. Les compétences clés de l’entrepreneur innovateur: l’influence de l’expérience pré-entrepreneuriale . Xième Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique (AIMS), 13-14-15 juin 2001. Faculté des Sciences de l’administration. Université Laval. Québec. Voir les références dans la publication originale de l'article.




«La littérature sur l’entrepreneur innovateur met en évidence son niveau de formation et son domaine d’expertise. Certes, ces caractéristiques sont essentielles quant à la capacité de l’entrepreneur à innover. Cependant, l’innovation est le produit d’une organisation et cette relation est source d’ambiguïté. Si l’entrepreneur n’est pas apte à maîtriser la complexité qui en découle, l’innovation ne peut arriver à son terme. Il devra être également capable d’identifier les règles qui ont cours dans son environnement et cela afin d’atteindre ses objectifs. Et cela pour lui permettre de développer des visions réalisables et d’avoir une perception congruente de la réalité. Dès lors, l’accumulation d’une expérience professionnelle antérieure trouve toute son importance. Sur la base de la diversité des situations de gestion vécues, l’entrepreneur est apte à maîtriser tous ces facteurs. Son expérience professionnelle antérieure va lui permettre d’innover avec succès.



»La maîtrise de l’organisation

»Julien & Marchesnay (1996) distinguent l’innovation selon le genre ou l’objet sur lequel elle s’exprime, selon le niveau ou l’importance sur l’économie, et selon l’ampleur ou le nombre de fonctions qu’elle touche dans l’entreprise. Concernant le genre de l’innovation, on peut en distinguer quatre. L’innovation de produits concerne la conception ou la transformation de biens existants, une offre ou une présentation différente selon le marché.

»Le nouveau produit peut présenter des caractéristiques ou une performance offrant au consommateur des services nouveaux, ou améliorés, répondant mieux aux besoins de l’usager. L’innovation de procédé concerne quant à elle des produits existants fabriqués grâce à une technologie nouvelle ou à un processus de production inédit. La technologie peut se concrétiser dans un nouvel équipement, une matière première différente, une combinaison nouvelle entre les divers matériels. L’innovation dans la distribution concernera tous les éléments de la commercialisation, mais aussi du transport et de l’entreposage. L’innovation organisationnelle n’est pas rare dans les petites entreprises. Une étude menée par J-L. Darréon & S. Faiçal (1993), portant sur les partenariats entre petites et grandes entreprises, citent quatre séries de facteurs pour expliquer la décision des grandes entreprises de coopérer notamment dans le cadre d’une externalisation de production avec les petites entreprises. Parmi les facteurs cités, la qualité, la réponse à des normes définies et le délai. Dès lors, l’agencement des ateliers de production sur le mode flux tendu ou du juste-à-temps, ainsi que l’implantation d’un système de qualité totale, constitue une innovation majeure dans l’organisation.

»Notre variable à expliquer concerne l’innovation de produits, cependant elle peut toucher les trois autres catégories de l’innovation. De nombreux auteurs s’accordent à dire que l’origine de l’innovation de produits proviendrait souvent d’une demande de la clientèle pour un produit légèrement différent (plus de solidité, une adaptation meilleure aux besoins), ce qui accélère la réflexion de l'entrepreneur pour modifier son procédé en s’appuyant par exemples sur des observations lors de visites de foires industrielles (Fayolle, 1994). Ainsi un changement de produit entraîne un changement dans les équipements, qui eux même ouvrent de nouvelles possibilités de produits. Les changements organisationnels et les nouveaux produits permettent de développer un nouveau type de distribution (Julien & Marchesnay, 1996). La variable à expliquer est représentative d’un schéma d’innovation plus large que le simple produit ou service innové. L’innovation a des effets sur l’organisation tout entière. Tout se passe comme si l’innovation et l’organisation entretenaient un rapport de force ambigü. Un nouveau produit modifie l’ordre préexistant de l’organisation. L’innovation est alors créatrice de chaos.

»Selon R-A. Thiétart et B. Forgues (1993) l’organisation oscille entre une dialectique permanente de l’ordre et du désordre. Le désordre est à la fois une conséquence de la nature dynamique de toutes organisations et le fruit de la volonté délibérée des acteurs. L’innovation dans le cadre de l’entrepreneuriat est voulue, suscitée par l’entrepreneur. L’expérimentation d’un nouveau produit entraîne une remise en cause de la présence de régularité dans l’organisation, notamment par la mise en place de nouvelles formes de production en parallèle avec celles de modes traditionnels. L’expérimentation, que ce soit par l’intermédiaire d’un produit innové ou bien encore par la mise en place de modes de fonctionnement différents de ceux existants, permet de créer “un répertoire de réponses” nouveau aux demandes de l’environnement. Dans bien des cas pour l’entrepreneur, il s’agit des demandes des clients. Cette innovation, issue d’un besoin, nécessite que l’organisation entrepreneuriale produise un “répertoire de réponses” qui lui permette de passer de son mode de fonctionnement traditionnel à de nouvelles formes d’arrangements et de relations.

»Les deux logiques, celle de l’innovation d’une part et celle de l’organisation d’autre part, entretiennent des rapports caractérisés par leur ambiguïté. L’innovation dispose d’une logique basée sur le contrôle des incertitudes, notamment celle du marché. En outre, l’organisation initiée par l’entrepreneur, devra augmenter sa diversité interne, en augmentant le désordre, pour être capable de répondre aux demandes de cet environnement (Alter, 1995). Cependant, ce désordre est paradoxalement organisateur dans bien des cas, car il est garant d’une meilleure adéquation aux demandes diverses de l’environnement et quand il permet d’explorer les divers modes de fonctionnement pouvant amener à un nouvel équilibre, à un nouvel ordre (Thiétart & Forgues, 1993).

»Ce nouvel ordre est obtenu par l’action d’organiser. Elle correspond à l’établissement de nouvelles relations dans le système. En d’autres termes, l’action d’organiser comprend toutes les activités d’élaboration de nouvelles structures et/ou de remodelage de ces structures dans le but de produire ce nouvel ordre. A ce titre, l’organisation comprend la structure et l’action d’organiser. Elle correspond à l’agencement dynamique entre les composants et les individus qui produisent une unité complexe, le système (Le Moigne, 1990). Elle lie les différents éléments en un tout et assure la cohérence et la solidité aux différentes liaisons créées.

»L’idée d’interrelation renvoie aux types et formes de liaisons entre les éléments, l’idée de système à l’unité complexe de l’ensemble des interrelations, et celle d’organisation à l’agencement des différentes parties dans un tout. Cet agencement constitue une remise en ordre du système. Mais quel ordre? L’ordre est une notion relative. L’ordre et le désordre sont relatifs à la signification que veut bien leur donner l’entrepreneur, ils sont “dans sa tête”. Le créateur organise et agit localement sur les facteurs pour établir ce qui est ordre pour lui. La mise en ordre consiste à agir sur les forces des mouvements désordonnés, à maîtriser ces forces pour les mettre au service de l’ordre. Dans certains cas, c’est éradiquer les forces qui concernent ces mouvements désordonnés. Tout se passe comme si pour maintenir l’ordre, il fallait “punir” le désordre. Au niveau de l’entreprise créée, l’ordre est ce qui permet d’agencer les activités pour influer sur la réalité de sorte qu’elle se rapproche du but, donc d’agencer les activités pour la maîtrise des facteurs d’évolution (Verstraete, 1997). Pour cela, l’entrepreneur devra agencer dans le désordre perçu les éléments du système de sorte que leurs interrelations conduisent à l’ordre recherché.

»L’innovation est source d’instabilité et de désordre qui risquent de mener, à terme, l’organisation à un niveau de complexité que l’entrepreneur ne pourra plus ou ne saura plus maîtriser. Certes, le désordre initié est garant d’une meilleure adéquation aux demandes diverses de l’environnement et permet ainsi un échange amélioré avec ce dernier ainsi que la possibilité d’exploitation de divers modes de fonctionnement pouvant mener à un nouvel équilibre, mais l’organisation initiée ne serait pas viable si elle n’était faîte que d’expérimentations. Si cela est le cas, l’entrepreneur serait incapable de capitaliser l’innovation. L’entrepreneur est capable d’exploiter son innovation et la mener au succès, si son organisation arrive à des phases d’équilibre. D’ailleurs, il lui serait impossible d’être une organisation au sens littéral du terme. L’organisation a besoin d’ordre pour assurer sa mission. Ordre pour permettre à l’acteur de se situer, de décider, de clore un système qui risque sinon de devenir beaucoup trop complexe (Thiétart & Forgues, 1993).

»Pour être capable de proposer au marché un produit innové qui a une chance réelle de succès, l’entrepreneur va devoir organiser les ressources disponibles de sorte à produire ce que le marché attend. Cette organisation correspond à la configuration qu’il convient de mettre en place afin de produire les services et/ou les produits innovés qui seront proposés aux acteurs du marché. L’entrepreneur devra nécessairement mettre en place une configuration qui prendra le relais des actions qu’il initie, la configuration prenant alors en charge les actions que le créateur ne peut assumer seul. Cet ordre permet d’atteindre le futur voulu par l’interdépendance, l’imbrication des activités. En ce sens, on rejoint la conception de M. Porter (1996) sur le management et la stratégie, qui consiste à créer une cohésion entre les diverses activités d’une société. Pour l’auteur, la réussite de toute organisation passe par la bonne exécution de ses nombreuses composantes et de leur capacité à s’intégrer mutuellement. S’ il n’y a pas de cohésion des activités, il y a peu de possibilité de viabilité.

»L’entrepreneur se doit de produire une organisation qui soit cohérente. Si l’innovation ébranle quelque peu cette cohérence, il est important que celui-ci porte le système à un nouvel équilibre. Le succès de son innovation est à ce prix. La maîtrise de l’organisation initiée par l’entrepreneur reste essentielle. Il doit résoudre constamment les problèmes que peut susciter l’ambiguïté de la relation innovation/organisation. Pour Aliouat & Nekka (1999), le dirigeant ne peut faire fi de la dialectique et l’ambiguïté qui caractérisent le fonctionnement de son entreprise, au risque de tomber sous l’emprise de l’angoisse. Il doit être constamment en alerte et développer pour cela des capacités d’anticipation et de prise en charge (Lagadec, 1996).

»L’entrepreneur doit donc constamment raisonner afin que le couple innovation/organisation reste dans une parfaite cohérence. Si celui-ci ne trouve pas l’ordre adéquat, la complexité de l’organisation risque d’interférer dans le possible succès du produit innové. Il doit donc constamment gérer l’équilibre. Pour trouver cette équilibre, l’entrepreneur peut raisonner par analogie, c’est-à-dire résoudre le problème par application d’une solution antérieurement déjà appliquée à une autre situation. Il peut également raisonner de manière inférentielle, c’est-à-dire inventer la solution à un problème non encore rencontré. L’expérience que l’entrepreneur aura acquise dans une entreprise avant la création, augmente le champ du raisonnement inférentiel. La diversité des situations de gestion vécue, a un effet très positif sur la capacité de raisonnement inférentielle. L’entrepreneur est capable d’inventer une solution valable sur la base de la diversité des différentes expériences passées.

»L’expérience antérieure reste un élément très favorable dans la maîtrise de l’organisation. Le travail dans une entreprise avant la création l’initie à l’action d’organiser, l’action de gérer. Le créateur apprend ce qu’est l’entreprise, ce qu’est une direction, comment fonctionne une société. Mais surtout, l’entrepreneur va se forger sa conception de l’ordre. Une conception qui lui sera très utile notamment afin que celui-ci soit capable de gérer la complexité de l’organisation qu’il initie.



»L’environnement: convention et representation

»L’expérience acquise dans un domaine d’activité avant de se lancer dans une aventure entrepreneuriale, permet également au créateur d’apprendre les conventions ayant cours dans le ou les secteurs qu’il investit. Cet apprentissage des différentes conventions va lui permettre de se positionner dans des environnements multiples: les conventions sociales pour le positionnement social, les conventions sectorielles pour le positionnement dans le secteur, les conventions économiques pour le positionnement économique, etc. Le créateur se positionne dans des environnements multiples: fournisseur, client, partenaire, famille, banquier, assureur, comptable, etc. Dans ce cadre l’apprentissage renvoie à la notion de réseau sociocognitif et de socialisation (Verstraete, 1997). L’entrepreneur adopte dans son environnement des comportements qu’il juge conforme aux conventions qui régissent cet environnement et qui s’imposent à tous les autres acteurs. La convention se définit alors comme une règle à laquelle l’entrepreneur adhère car il est persuadé que cette convention s’applique à tous les autres acteurs.

»Ces conventions renvoient à la notion de croyance de l’entrepreneur. Ces croyances peuvent concerner, outre les contraintes qui se posent à lui, aussi bien les actions que les opinions des autres. C’est d’abord par l’intermédiaire de la mémoire des opinions qu’il a pu observer dans le passé que le décideur passe pour former ses croyances. Le mimétisme des opinions observables fait converger ces croyances vers une notion de “convention mimétique”, qui renvoie d’avantage à un savoir partagé qu’à un savoir commun (Munier, 1994). La convention constitue un moyen d’ajustement des comportements des acteurs, de coordination des agents. C’est à la fois le résultat d’action individuel et d’environnement contraignant. La convention permet de comprendre comment se constitue une logique collective et comment les comportements des individus de l’environnement peuvent faire l’objet d’une certaine régularité dans des situations récurrentes. Or, la réalité sociale est celle conférée par l’entrepreneur à son environnement. Le processus par lequel celui-ci construit et entretient une connaissance de cette réalité constitue sa cognition sociale.

»Le créateur entreprend dans un monde où existe un registre conventionnel et où les individus possèdent une représentation de ce monde dont ils partagent certains aspects. Lorsque l’entrepreneur ne partage pas les représentations à l’œuvre dans cet espace, le rôle de l’apprentissage trouve alors toute son importance. L’expérience reste essentiel. Il est d’autant plus essentiel et plus long si le créateur n’a jamais occupé une position dans cet environnement. L’expérience pré-entrepreneuriale constitue pour l’entrepreneur une manière de s’insérer dans cet environnement afin d’interagir avec les acteurs, de se positionner dans l’espace social lui permettant ainsi de s’imprégner des représentations et des conventions qui y sont cours. La représentation sociale sous-tend qu’un nombre substantiel des acteurs partage cette représentation. En quelque sorte la notion d’apprentissage renvoie à la notion de socialisation. Par l’expérience et son apprentissage antérieure, l’entrepreneur s’intègre dans son environnement et s’approprie les règles qui le régissent. Il est alors capable de se positionner dans cet environnement afin d’atteindre les objectifs requis et cela en développant une vision stratégique.



»Vision et interactions socials

»Selon Filion (1991), la vision concerne la capacité d’imaginer un ou des scénarios réalistes qui pourront être accomplis. La vision doit comprendre quelque chose de réaliste et de réalisable. Elle est alors une projection mentale sur le devenir souhaité pour le projet. Elle est une représentation du futur induite par la représentation présente, elle-même inférée en partie des représentations passées ainsi que des événements quotidiens. Filion (1991) pense que les entrepreneurs qui réussissent sont ceux qui passent du temps à réfléchir à l’endroit où ils veulent arriver, puis à ce qu’ils veulent faire pour y arriver. Ils travaillent sur des scénarios de ce qui peut se passer dans l’avenir. C’est d’ailleurs là, d’après l’auteur, une attitude qui les amènent à entretenir une forme d’activité mentale qui conduit à l’élaboration de visions. Or, la pratique de direction d’entreprise ou de direction de projet oblige l’entrepreneur à développer un sens du réalisme.

»Il lui est nécessaire de prévoir dans l’avenir ce que sera l’état de son environnement, l’état de son marché, du secteur dans lequel il opère. L’expérience fera que certains entrepreneurs deviendront aptes à prévoir ce qui risque de se passer sur le marché, les réactions des différents acteurs de son environnement. Il sera alors capable d’ajuster son action afin que son projet réussisse. L’entrepreneur sait alors identifier les règles du jeu, ce qui fait qu’on réussit dans son secteur. En fait, plus il aura de l’expérience, plus l’entrepreneur sera capable de dissocier rapidement l’essentiel de l’accessoire, ce qui risque d’avoir des conséquences sur son entreprise et ce qui risque de ne pas en avoir. C’est sur la base de l’expérience qu’il possède de son secteur, de l’observation des changements qui y sont survenus, des conventions et des représentations qui y sont cours, que l’entrepreneur est capable d’identifier les nouvelles règles qui viendront soutenir la mise en place d’une vision à succès.

»Cette méthode de penser en fonction de l’avenir servira l’entrepreneur au moment du lancement de son entreprise, puis une fois celle-ci lancée, sa capacité visionnaire entretient la dialogique entrepreneur/création de valeur au sens de Bruyat (1994). La vision de l’entrepreneur est un moteur de la logique entrepreneuriale persistante. La vision entretient l’individu dans une dynamique de changement créatrice. L’entrepreneur persistant est celui qui maintient cette capacité de projection sur l’avenir. La vision l’inscrit dans une trajectoire entrepreneuriale. Beaucoup d’entrepreneurs ont, au début de l’aventure (la création), cette capacité à concevoir une vision émergente qui les ont conduits au lancement de l’entreprise, mais ils se sont graduellement laissés accaparer, puis dépasser, par les opérations quotidiennes, de telle sorte qu’après quelques années, ils se sont laissés conditionner à un mode de pensée qui opère au jour le jour. Dès lors, l’état de la dialogique entrepreneur/création de valeur s’éteint.

»Il est donc rare que l’entrepreneur innovateur ne soit pas un créateur visionnaire. Selon certains économistes et gestionnaires, il est clair que l’entrepreneur possède des capacités particulières lui permettant dans une acceptation “schumpétérienne” d’innover et de créer, mais aussi de prendre des décisions échappant au calcul rationnel dans un contexte d’incertitude et de combiner les facteurs de production au sens du courant classique et néoclassique, mais avec l’approche de Filion (1991) combinée à la conception de Bruyat (1994), nous serions tentés de dire, qu’une des capacités essentielles d’un entrepreneur (au sens dynamique du terme) est de savoir utiliser les images qu’il a de l’organisation qu’il initie pour une projection de celle-ci dans des situations n’existant pas encore, et cela sur des horizons temporels différents, sans pour autant être coupé de la gestion quotidienne. La vision serait selon Thierry Verstraete (1997), un facteur clé de succès, non pas parce qu’elle garantit le succès, mais parce qu’elle réduit les risques d’échecs. Cette vision, développée par l’entrepreneur, se doit d’être cohérente. Filion (1991) dans sa proposition de décomposition de la vision en trois catégories, insiste notamment sur la cohérence qui doit exister entre les deux niveaux de ce qu’il appelle la vision centrale.

»L’auteur identifie trois catégories de visions relativement bien démarquées. Ce sont les visions émergentes, la vision centrale et les visions secondaires. Les visions émergentes s’articulent autour des idées et des concepts de produits ou services qu’un visionnaire imagine et veut éventuellement réaliser. La vision centrale se présente le plus souvent comme l’aboutissement d’une seule vision émergente, mais aussi parfois comme la somme de plusieurs visions émergentes. Elles comportent deux grandes composantes, externe et interne. La vision centrale externe porte sur la place que l’entrepreneur veut voir occupée par ses produits ou ses services innovés sur le marché. La vision centrale interne porte sur le type d’organisation que l’entrepreneur devra mettre en place pour soutenir la réalisation de la vision centrale externe. Il doit, selon Filion (1991), y avoir une cohérence entre les deux dimensions de la vision centrale. Les recherches menées par l’auteur ont montré que plus la composante interne de la vision permet d’articuler une organisation traduisant l’originalité de la composante externe, plus l’entrepreneur réussit. Ainsi la relation innovation/organisation tel que vue précédemment (Alter, 1995; Maerten, 1996) sera cohérente si au niveau cognitif l’articulation des deux niveaux de la vision centrale l’est également.

»En fait, la vision centrale de l’entrepreneur innovateur porte beaucoup sur la place qu’il veut voir occupée par son/ses produits innovés sur le marché. Pour d’autres, la composante principale de la vision semble l’interne, le type d’organisation que l’entrepreneur veut créer, en espérant implicitement qu’à partir de la mise en place de l’organisation imaginée, il arrivera à occuper la place visionnée sur le marché. Quoiqu’il en soit, on retrouve toujours au cœur de la vision centrale ces deux composantes: l’espace qu’on désire éventuellement occuper sur le marché et le modèle d’organisation qui permettra d’y arriver. Selon Filion (1991), dans le cas ou les deux composantes ne sont pas bien articulées, ou si il existe trop d’éléments d’incohérence entre les deux, l’entrepreneur n’obtient pas de résultats probants. C’est souvent le cas d’entrepreneurs très axés sur la recherche et développement mais qui n’ont pas su projeter une vision externe réaliste. Par contre, d’autres ont défini des visions externes originales et réalistes mais n’ont pas su imaginer de vision interne en conséquence. Ils n’ont su articuler de modèles organisationnels conformes à la vision externe envisagée.

»L’entrepreneur dont le produit a des chances de succès, développe une vision centrale cohérente. Elle est une vue réaliste et réalisable dans l’environnement et crédible sur la place que le produit innové veut occuper sur le marché, ainsi que l’organisation que l’entrepreneur aura besoin de créer ou de structurer pour y parvenir. Une fois que les deux composantes de la vision centrale déterminées, l’auteur identifie l’ensemble des visions secondaires qui permettront de faire progresser cette vision centrale. Ces visions secondaires s’expriment le plus souvent par des activités de gestion ou autre domaine d’expertise de l’entreprise. Plus l’entrepreneur est expérimenté, plus il semble en mesure de définir clairement les visions secondaires qu’il désire voir se réaliser.

»Filion (1991) conçoit le fonctionnement entrepreneurial comme portant en grande partie sur le management visionnaire, lequel est sous contingence de quatre facteurs: les images, l’énergie, le leadership et le facteur qui présente le plus d’importance pour l’auteur, les relations. Les relations sont des liens établis entre l’entrepreneur et les éléments du monde extérieur. L’élaboration du système de relations touche tout ce dont l’entrepreneur a besoin de s’entourer pour progresser. Alors, le lien entre visions et relations devient fondamental pour soutenir la marche du processus visionnaire. Le développement d’une vision très forte, très cohérente sans construire un système de relations pour la réaliser, sera un échec. On se rapproche du concept de capital social tel qu’il a été défini par Pierre Bourdieu (1980). Pour Bourdieu “le capital social est l’ensemble des ressources actuelles ou potentielles qui sont liées à la possession d’un réseau durable de relations plus ou moins institutionnalisées d’interconnaissances et d’interreconnaissances [...]. Ces liaisons sont irréductibles aux relations objectives de proximité dans l’espace physique (géographique) ou même dans l’espace économique et social parce qu’elles sont fondées sur les échanges inséparables matériels et symboliques dont l’instauration suppose la reconnaissance de cette proximité”.

»Le capital social est constitué par l’ensemble des relations que les individus ont élaborées. Ce capital n’est pas une donnée naturelle, l’entrepreneur se doit de construire ce réseau de relations. Il cherche, grâce à ce capital, à se positionner dans un environnement qu’il appréhende par représentation interposée. La structure des relations forme la structure sociale, laquelle influe sur les comportements ou les opinions des individus. Un créateur doit composer avec cette structure sociale pour se rapprocher de la place qu’il souhaite occuper et positionner l’organisation qu’il initie dans cette structure sociale. A ce titre, Sarnin (1994) parle de “réseau socio-cognitif” à partir du constat de l’interaction entre la configuration d’un réseau social et la manière dont vont se diffuser les informations et donc la manière qu’elles vont influer ou non sur les représentations et les comportements des acteurs individuels. Selon l’auteur, la pérennité des petites entreprises dépendrait de leur faculté à mobiliser de nouvelles ressources cognitives selon leur phase de développement.

»Les petites entreprises pérennes seraient celles qui auraient “un réseau socio-cognitif” aux caractéristiques contextuelles particulières, et seraient insérées dans une structure sociale leur permettant d’accéder à de nouvelles ressources cognitives. Toute organisation naissante nécessite de multiples types de ressources dont l’obtention oblige de la part de l’entrepreneur l’activité relationnelle. Il s’engage dans la recherche de relations et identifie celles qui, d’après lui, méritent d’être entretenues. Mais dans tous les cas, les ressources cognitives constituent autant d’opportunités de développer des stratégies pour accéder aux autres types de ressources.

»Ainsi vu, le système relationnel constitue la condition sine qua non d’une congruence entre les représentations du créateur et la réalité à laquelle il est confronté. L’apprentissage de ce qu’est la réalité socio-économique passe par le réseau relationnel, par le développement du capital social afin d’appréhender les multiples registres conventionnels de cette réalité, de s’induire des représentations sociales guidant l’évolution des divers champs de cette réalité. Une vision congruente passe par l’interaction avec les divers agents produisant cette réalité.



»Cognition et environnement: vers une congruence

»Or, il semble que la congruence entre le schéma cognitif du créateur et l’environnement soit un facteur de réussite entrepreneuriale. Une étude effectuée par Guth, Kumaraswamy & Mc Erlean (1991) semble claire sur ce point: “Lower congruence, lower the probability of venture success”. Le modèle développé par les auteurs montre clairement que le succès entrepreneurial est significativement déterminé par le degré de congruence entre le schéma cognitif de l’entrepreneur (sa perception de l’environnement) et l’environnement réel. En ce sens, plus l’entrepreneur a une perception de l’environnement qui s’éloigne de la réalité, moins il est capable de réussir dans son aventure entrepreneuriale.

»Aussi, tout succès de produits/services innovés reste impossible. Outre la nécessaire congruence entre le schéma cognitif du créateur et l’environnement, les auteurs postulent que l’entrepreneur a la capacité d’apprendre de ses expériences passées. Cette capacité d’apprentissage a un pouvoir de réajustement. En effet, grâce à son expérience passée, celui est capable d’ajuster son schéma cognitif à la réalité à laquelle il est confronté. Il est capable d’intégrer son apprentissage à son schéma cognitif et ainsi avoir une représentation adaptée de la réalité. Cette congruence dépend des capacités d’apprentissage de l’entrepreneur. A priori, cette congruence est initialement faible, le créateur doit appréhender le type d’environnement dans lequel il évolue parce que ce type détermine le degré de maîtrise de l’organisation qu’il initie, au regard des ressources dont il dispose. Ainsi vue, la capacité de l’entrepreneur à apprendre de sa propre expérience antérieure, est un facteur de réussite: “Greather the entrepreneur’s ability to learn from experience in relation to the ressource available to support such learning, greather the probability of venture success”.

»Cette congruence entre le schéma cognitif du créateur et la réalité environnementale est possible grâce à un processus d’engagement dans le réel ou Enaction. L’entrepreneur, par ce processus, sélectionne des “schèmes d’interprétations” susceptibles de réduire l’inadéquation de son schéma cognitif vis-à-vis de son environnement. A ce titre, la réflexion que propose Koenig (1996) sur le processus d’élaboration de sens nous semble appropriée.

»L’entrepreneur entretient avec son environnement des contacts, il en connaît certains aspects, en ignore d’autres, il agit physiquement et s’entretient avec d’autres personnes de ce qu’il voit et fait. Il en résulte un tissu de liens et l’ensemble des variables environnementales lui parait davantage ordonné. Cet ordre, selon T. Verstraete (1997), correspond à une carte mentale que l’individu construit pour écarter l’équivoque. L’entrepreneur, grâce aux différentes informations qu’il obtient de son environnement, est capable de confirmer ou d’infirmer ce qu’il croit vrai. Si tout le monde semble en accord sur quelque chose, c’est que cela doit exister et être vrai. Aussi, les images collectives fournissent un cadre explicatif à l’entrepreneur. Il en résulte une congruence de son schéma cognitif avec non pas la réalité mais une réalité de l’environnement.

»Ainsi, il semble aisé de comprendre toute l’importance de l’expérience accumulée dans un secteur d’activité avant l’aventure entrepreneuriale dans ce même secteur. L’entrepreneur accumule de l’expérience et modifie progressivement ses croyances. Il est capable de faire tendre son schéma cognitif vers une congruence. A ce titre, Munier (1994) parle de processus d’apprentissage cognitif pour désigner par là le processus d’apprentissage qui aura pour effet de modifier progressivement les croyances du décideur. Ce dernier inclut dans ses croyances, le type qu’il prête à chacun de ses compétiteurs, ainsi que les stratégies qu’il anticipe de la part de ses concurrents immédiats. Ce type et les anticipations qui en résultent, dépendent au moins en partie de la mémoire des stratégies passées observées.

»Mais, au fur et à mesure que le temps passe, et que l’entrepreneur compare ses anticipations de la stratégie des autres avec sa propre représentation, il révise ses croyances quant aux types des acteurs qu’il a en face de lui. Au sens de Guth, Kumaraswamy & McErlean (1991), il y a réajustement de son biais cognitif. On comprend dès lors toute l’importance d’une perception congruente. Si l’entrepreneur n’est pas capable d’élaborer des conjectures cohérentes quant aux différents acteurs de son environnement, toute réussite entrepreneuriale reste impossible.

»Cette hypothèse de congruence semble être une condition au mécanisme visionnaire au sens de Filion (1991). Si l’entrepreneur n’a pas une perception claire de son environnement, il demeure incapable d’élaborer des visions réalisables. Aussi, c’est toute la logique entrepreneuriale persistante qui risque de s’éteindre. La dialogique entrepreneur/création de valeur ne s’inscrit plus dans une dynamique de changement créatrice. Au sens de Bruyat (1994), toute création de valeur est une innovation lorsque l’intensité de la nouveauté pour l’environnement est élevée. Il est clair qu’une perception congruente de cet environnement de la part de l’entrepreneur est un facteur de succès pour le produit innové.»





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