2016/08/31

«Le rôle sous-jacent de l’expérience pré-entrepreneuriale [chez l’entrepreneur innovateur]»




Karim Hebbar. Les compétences clés de l’entrepreneur innovateur: l’influence de l’expérience pré-entrepreneuriale . Xième Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique (AIMS), 13-14-15 juin 2001. Faculté des Sciences de l’administration. Université Laval. Québec. Voir les références dans la publication originale de l'article.




«La littérature sur l’entrepreneur innovateur met en évidence son niveau de formation et son domaine d’expertise. Certes, ces caractéristiques sont essentielles quant à la capacité de l’entrepreneur à innover. Cependant, l’innovation est le produit d’une organisation et cette relation est source d’ambiguïté. Si l’entrepreneur n’est pas apte à maîtriser la complexité qui en découle, l’innovation ne peut arriver à son terme. Il devra être également capable d’identifier les règles qui ont cours dans son environnement et cela afin d’atteindre ses objectifs. Et cela pour lui permettre de développer des visions réalisables et d’avoir une perception congruente de la réalité. Dès lors, l’accumulation d’une expérience professionnelle antérieure trouve toute son importance. Sur la base de la diversité des situations de gestion vécues, l’entrepreneur est apte à maîtriser tous ces facteurs. Son expérience professionnelle antérieure va lui permettre d’innover avec succès.



»La maîtrise de l’organisation

»Julien & Marchesnay (1996) distinguent l’innovation selon le genre ou l’objet sur lequel elle s’exprime, selon le niveau ou l’importance sur l’économie, et selon l’ampleur ou le nombre de fonctions qu’elle touche dans l’entreprise. Concernant le genre de l’innovation, on peut en distinguer quatre. L’innovation de produits concerne la conception ou la transformation de biens existants, une offre ou une présentation différente selon le marché.

»Le nouveau produit peut présenter des caractéristiques ou une performance offrant au consommateur des services nouveaux, ou améliorés, répondant mieux aux besoins de l’usager. L’innovation de procédé concerne quant à elle des produits existants fabriqués grâce à une technologie nouvelle ou à un processus de production inédit. La technologie peut se concrétiser dans un nouvel équipement, une matière première différente, une combinaison nouvelle entre les divers matériels. L’innovation dans la distribution concernera tous les éléments de la commercialisation, mais aussi du transport et de l’entreposage. L’innovation organisationnelle n’est pas rare dans les petites entreprises. Une étude menée par J-L. Darréon & S. Faiçal (1993), portant sur les partenariats entre petites et grandes entreprises, citent quatre séries de facteurs pour expliquer la décision des grandes entreprises de coopérer notamment dans le cadre d’une externalisation de production avec les petites entreprises. Parmi les facteurs cités, la qualité, la réponse à des normes définies et le délai. Dès lors, l’agencement des ateliers de production sur le mode flux tendu ou du juste-à-temps, ainsi que l’implantation d’un système de qualité totale, constitue une innovation majeure dans l’organisation.

»Notre variable à expliquer concerne l’innovation de produits, cependant elle peut toucher les trois autres catégories de l’innovation. De nombreux auteurs s’accordent à dire que l’origine de l’innovation de produits proviendrait souvent d’une demande de la clientèle pour un produit légèrement différent (plus de solidité, une adaptation meilleure aux besoins), ce qui accélère la réflexion de l'entrepreneur pour modifier son procédé en s’appuyant par exemples sur des observations lors de visites de foires industrielles (Fayolle, 1994). Ainsi un changement de produit entraîne un changement dans les équipements, qui eux même ouvrent de nouvelles possibilités de produits. Les changements organisationnels et les nouveaux produits permettent de développer un nouveau type de distribution (Julien & Marchesnay, 1996). La variable à expliquer est représentative d’un schéma d’innovation plus large que le simple produit ou service innové. L’innovation a des effets sur l’organisation tout entière. Tout se passe comme si l’innovation et l’organisation entretenaient un rapport de force ambigü. Un nouveau produit modifie l’ordre préexistant de l’organisation. L’innovation est alors créatrice de chaos.

»Selon R-A. Thiétart et B. Forgues (1993) l’organisation oscille entre une dialectique permanente de l’ordre et du désordre. Le désordre est à la fois une conséquence de la nature dynamique de toutes organisations et le fruit de la volonté délibérée des acteurs. L’innovation dans le cadre de l’entrepreneuriat est voulue, suscitée par l’entrepreneur. L’expérimentation d’un nouveau produit entraîne une remise en cause de la présence de régularité dans l’organisation, notamment par la mise en place de nouvelles formes de production en parallèle avec celles de modes traditionnels. L’expérimentation, que ce soit par l’intermédiaire d’un produit innové ou bien encore par la mise en place de modes de fonctionnement différents de ceux existants, permet de créer “un répertoire de réponses” nouveau aux demandes de l’environnement. Dans bien des cas pour l’entrepreneur, il s’agit des demandes des clients. Cette innovation, issue d’un besoin, nécessite que l’organisation entrepreneuriale produise un “répertoire de réponses” qui lui permette de passer de son mode de fonctionnement traditionnel à de nouvelles formes d’arrangements et de relations.

»Les deux logiques, celle de l’innovation d’une part et celle de l’organisation d’autre part, entretiennent des rapports caractérisés par leur ambiguïté. L’innovation dispose d’une logique basée sur le contrôle des incertitudes, notamment celle du marché. En outre, l’organisation initiée par l’entrepreneur, devra augmenter sa diversité interne, en augmentant le désordre, pour être capable de répondre aux demandes de cet environnement (Alter, 1995). Cependant, ce désordre est paradoxalement organisateur dans bien des cas, car il est garant d’une meilleure adéquation aux demandes diverses de l’environnement et quand il permet d’explorer les divers modes de fonctionnement pouvant amener à un nouvel équilibre, à un nouvel ordre (Thiétart & Forgues, 1993).

»Ce nouvel ordre est obtenu par l’action d’organiser. Elle correspond à l’établissement de nouvelles relations dans le système. En d’autres termes, l’action d’organiser comprend toutes les activités d’élaboration de nouvelles structures et/ou de remodelage de ces structures dans le but de produire ce nouvel ordre. A ce titre, l’organisation comprend la structure et l’action d’organiser. Elle correspond à l’agencement dynamique entre les composants et les individus qui produisent une unité complexe, le système (Le Moigne, 1990). Elle lie les différents éléments en un tout et assure la cohérence et la solidité aux différentes liaisons créées.

»L’idée d’interrelation renvoie aux types et formes de liaisons entre les éléments, l’idée de système à l’unité complexe de l’ensemble des interrelations, et celle d’organisation à l’agencement des différentes parties dans un tout. Cet agencement constitue une remise en ordre du système. Mais quel ordre? L’ordre est une notion relative. L’ordre et le désordre sont relatifs à la signification que veut bien leur donner l’entrepreneur, ils sont “dans sa tête”. Le créateur organise et agit localement sur les facteurs pour établir ce qui est ordre pour lui. La mise en ordre consiste à agir sur les forces des mouvements désordonnés, à maîtriser ces forces pour les mettre au service de l’ordre. Dans certains cas, c’est éradiquer les forces qui concernent ces mouvements désordonnés. Tout se passe comme si pour maintenir l’ordre, il fallait “punir” le désordre. Au niveau de l’entreprise créée, l’ordre est ce qui permet d’agencer les activités pour influer sur la réalité de sorte qu’elle se rapproche du but, donc d’agencer les activités pour la maîtrise des facteurs d’évolution (Verstraete, 1997). Pour cela, l’entrepreneur devra agencer dans le désordre perçu les éléments du système de sorte que leurs interrelations conduisent à l’ordre recherché.

»L’innovation est source d’instabilité et de désordre qui risquent de mener, à terme, l’organisation à un niveau de complexité que l’entrepreneur ne pourra plus ou ne saura plus maîtriser. Certes, le désordre initié est garant d’une meilleure adéquation aux demandes diverses de l’environnement et permet ainsi un échange amélioré avec ce dernier ainsi que la possibilité d’exploitation de divers modes de fonctionnement pouvant mener à un nouvel équilibre, mais l’organisation initiée ne serait pas viable si elle n’était faîte que d’expérimentations. Si cela est le cas, l’entrepreneur serait incapable de capitaliser l’innovation. L’entrepreneur est capable d’exploiter son innovation et la mener au succès, si son organisation arrive à des phases d’équilibre. D’ailleurs, il lui serait impossible d’être une organisation au sens littéral du terme. L’organisation a besoin d’ordre pour assurer sa mission. Ordre pour permettre à l’acteur de se situer, de décider, de clore un système qui risque sinon de devenir beaucoup trop complexe (Thiétart & Forgues, 1993).

»Pour être capable de proposer au marché un produit innové qui a une chance réelle de succès, l’entrepreneur va devoir organiser les ressources disponibles de sorte à produire ce que le marché attend. Cette organisation correspond à la configuration qu’il convient de mettre en place afin de produire les services et/ou les produits innovés qui seront proposés aux acteurs du marché. L’entrepreneur devra nécessairement mettre en place une configuration qui prendra le relais des actions qu’il initie, la configuration prenant alors en charge les actions que le créateur ne peut assumer seul. Cet ordre permet d’atteindre le futur voulu par l’interdépendance, l’imbrication des activités. En ce sens, on rejoint la conception de M. Porter (1996) sur le management et la stratégie, qui consiste à créer une cohésion entre les diverses activités d’une société. Pour l’auteur, la réussite de toute organisation passe par la bonne exécution de ses nombreuses composantes et de leur capacité à s’intégrer mutuellement. S’ il n’y a pas de cohésion des activités, il y a peu de possibilité de viabilité.

»L’entrepreneur se doit de produire une organisation qui soit cohérente. Si l’innovation ébranle quelque peu cette cohérence, il est important que celui-ci porte le système à un nouvel équilibre. Le succès de son innovation est à ce prix. La maîtrise de l’organisation initiée par l’entrepreneur reste essentielle. Il doit résoudre constamment les problèmes que peut susciter l’ambiguïté de la relation innovation/organisation. Pour Aliouat & Nekka (1999), le dirigeant ne peut faire fi de la dialectique et l’ambiguïté qui caractérisent le fonctionnement de son entreprise, au risque de tomber sous l’emprise de l’angoisse. Il doit être constamment en alerte et développer pour cela des capacités d’anticipation et de prise en charge (Lagadec, 1996).

»L’entrepreneur doit donc constamment raisonner afin que le couple innovation/organisation reste dans une parfaite cohérence. Si celui-ci ne trouve pas l’ordre adéquat, la complexité de l’organisation risque d’interférer dans le possible succès du produit innové. Il doit donc constamment gérer l’équilibre. Pour trouver cette équilibre, l’entrepreneur peut raisonner par analogie, c’est-à-dire résoudre le problème par application d’une solution antérieurement déjà appliquée à une autre situation. Il peut également raisonner de manière inférentielle, c’est-à-dire inventer la solution à un problème non encore rencontré. L’expérience que l’entrepreneur aura acquise dans une entreprise avant la création, augmente le champ du raisonnement inférentiel. La diversité des situations de gestion vécue, a un effet très positif sur la capacité de raisonnement inférentielle. L’entrepreneur est capable d’inventer une solution valable sur la base de la diversité des différentes expériences passées.

»L’expérience antérieure reste un élément très favorable dans la maîtrise de l’organisation. Le travail dans une entreprise avant la création l’initie à l’action d’organiser, l’action de gérer. Le créateur apprend ce qu’est l’entreprise, ce qu’est une direction, comment fonctionne une société. Mais surtout, l’entrepreneur va se forger sa conception de l’ordre. Une conception qui lui sera très utile notamment afin que celui-ci soit capable de gérer la complexité de l’organisation qu’il initie.



»L’environnement: convention et representation

»L’expérience acquise dans un domaine d’activité avant de se lancer dans une aventure entrepreneuriale, permet également au créateur d’apprendre les conventions ayant cours dans le ou les secteurs qu’il investit. Cet apprentissage des différentes conventions va lui permettre de se positionner dans des environnements multiples: les conventions sociales pour le positionnement social, les conventions sectorielles pour le positionnement dans le secteur, les conventions économiques pour le positionnement économique, etc. Le créateur se positionne dans des environnements multiples: fournisseur, client, partenaire, famille, banquier, assureur, comptable, etc. Dans ce cadre l’apprentissage renvoie à la notion de réseau sociocognitif et de socialisation (Verstraete, 1997). L’entrepreneur adopte dans son environnement des comportements qu’il juge conforme aux conventions qui régissent cet environnement et qui s’imposent à tous les autres acteurs. La convention se définit alors comme une règle à laquelle l’entrepreneur adhère car il est persuadé que cette convention s’applique à tous les autres acteurs.

»Ces conventions renvoient à la notion de croyance de l’entrepreneur. Ces croyances peuvent concerner, outre les contraintes qui se posent à lui, aussi bien les actions que les opinions des autres. C’est d’abord par l’intermédiaire de la mémoire des opinions qu’il a pu observer dans le passé que le décideur passe pour former ses croyances. Le mimétisme des opinions observables fait converger ces croyances vers une notion de “convention mimétique”, qui renvoie d’avantage à un savoir partagé qu’à un savoir commun (Munier, 1994). La convention constitue un moyen d’ajustement des comportements des acteurs, de coordination des agents. C’est à la fois le résultat d’action individuel et d’environnement contraignant. La convention permet de comprendre comment se constitue une logique collective et comment les comportements des individus de l’environnement peuvent faire l’objet d’une certaine régularité dans des situations récurrentes. Or, la réalité sociale est celle conférée par l’entrepreneur à son environnement. Le processus par lequel celui-ci construit et entretient une connaissance de cette réalité constitue sa cognition sociale.

»Le créateur entreprend dans un monde où existe un registre conventionnel et où les individus possèdent une représentation de ce monde dont ils partagent certains aspects. Lorsque l’entrepreneur ne partage pas les représentations à l’œuvre dans cet espace, le rôle de l’apprentissage trouve alors toute son importance. L’expérience reste essentiel. Il est d’autant plus essentiel et plus long si le créateur n’a jamais occupé une position dans cet environnement. L’expérience pré-entrepreneuriale constitue pour l’entrepreneur une manière de s’insérer dans cet environnement afin d’interagir avec les acteurs, de se positionner dans l’espace social lui permettant ainsi de s’imprégner des représentations et des conventions qui y sont cours. La représentation sociale sous-tend qu’un nombre substantiel des acteurs partage cette représentation. En quelque sorte la notion d’apprentissage renvoie à la notion de socialisation. Par l’expérience et son apprentissage antérieure, l’entrepreneur s’intègre dans son environnement et s’approprie les règles qui le régissent. Il est alors capable de se positionner dans cet environnement afin d’atteindre les objectifs requis et cela en développant une vision stratégique.



»Vision et interactions socials

»Selon Filion (1991), la vision concerne la capacité d’imaginer un ou des scénarios réalistes qui pourront être accomplis. La vision doit comprendre quelque chose de réaliste et de réalisable. Elle est alors une projection mentale sur le devenir souhaité pour le projet. Elle est une représentation du futur induite par la représentation présente, elle-même inférée en partie des représentations passées ainsi que des événements quotidiens. Filion (1991) pense que les entrepreneurs qui réussissent sont ceux qui passent du temps à réfléchir à l’endroit où ils veulent arriver, puis à ce qu’ils veulent faire pour y arriver. Ils travaillent sur des scénarios de ce qui peut se passer dans l’avenir. C’est d’ailleurs là, d’après l’auteur, une attitude qui les amènent à entretenir une forme d’activité mentale qui conduit à l’élaboration de visions. Or, la pratique de direction d’entreprise ou de direction de projet oblige l’entrepreneur à développer un sens du réalisme.

»Il lui est nécessaire de prévoir dans l’avenir ce que sera l’état de son environnement, l’état de son marché, du secteur dans lequel il opère. L’expérience fera que certains entrepreneurs deviendront aptes à prévoir ce qui risque de se passer sur le marché, les réactions des différents acteurs de son environnement. Il sera alors capable d’ajuster son action afin que son projet réussisse. L’entrepreneur sait alors identifier les règles du jeu, ce qui fait qu’on réussit dans son secteur. En fait, plus il aura de l’expérience, plus l’entrepreneur sera capable de dissocier rapidement l’essentiel de l’accessoire, ce qui risque d’avoir des conséquences sur son entreprise et ce qui risque de ne pas en avoir. C’est sur la base de l’expérience qu’il possède de son secteur, de l’observation des changements qui y sont survenus, des conventions et des représentations qui y sont cours, que l’entrepreneur est capable d’identifier les nouvelles règles qui viendront soutenir la mise en place d’une vision à succès.

»Cette méthode de penser en fonction de l’avenir servira l’entrepreneur au moment du lancement de son entreprise, puis une fois celle-ci lancée, sa capacité visionnaire entretient la dialogique entrepreneur/création de valeur au sens de Bruyat (1994). La vision de l’entrepreneur est un moteur de la logique entrepreneuriale persistante. La vision entretient l’individu dans une dynamique de changement créatrice. L’entrepreneur persistant est celui qui maintient cette capacité de projection sur l’avenir. La vision l’inscrit dans une trajectoire entrepreneuriale. Beaucoup d’entrepreneurs ont, au début de l’aventure (la création), cette capacité à concevoir une vision émergente qui les ont conduits au lancement de l’entreprise, mais ils se sont graduellement laissés accaparer, puis dépasser, par les opérations quotidiennes, de telle sorte qu’après quelques années, ils se sont laissés conditionner à un mode de pensée qui opère au jour le jour. Dès lors, l’état de la dialogique entrepreneur/création de valeur s’éteint.

»Il est donc rare que l’entrepreneur innovateur ne soit pas un créateur visionnaire. Selon certains économistes et gestionnaires, il est clair que l’entrepreneur possède des capacités particulières lui permettant dans une acceptation “schumpétérienne” d’innover et de créer, mais aussi de prendre des décisions échappant au calcul rationnel dans un contexte d’incertitude et de combiner les facteurs de production au sens du courant classique et néoclassique, mais avec l’approche de Filion (1991) combinée à la conception de Bruyat (1994), nous serions tentés de dire, qu’une des capacités essentielles d’un entrepreneur (au sens dynamique du terme) est de savoir utiliser les images qu’il a de l’organisation qu’il initie pour une projection de celle-ci dans des situations n’existant pas encore, et cela sur des horizons temporels différents, sans pour autant être coupé de la gestion quotidienne. La vision serait selon Thierry Verstraete (1997), un facteur clé de succès, non pas parce qu’elle garantit le succès, mais parce qu’elle réduit les risques d’échecs. Cette vision, développée par l’entrepreneur, se doit d’être cohérente. Filion (1991) dans sa proposition de décomposition de la vision en trois catégories, insiste notamment sur la cohérence qui doit exister entre les deux niveaux de ce qu’il appelle la vision centrale.

»L’auteur identifie trois catégories de visions relativement bien démarquées. Ce sont les visions émergentes, la vision centrale et les visions secondaires. Les visions émergentes s’articulent autour des idées et des concepts de produits ou services qu’un visionnaire imagine et veut éventuellement réaliser. La vision centrale se présente le plus souvent comme l’aboutissement d’une seule vision émergente, mais aussi parfois comme la somme de plusieurs visions émergentes. Elles comportent deux grandes composantes, externe et interne. La vision centrale externe porte sur la place que l’entrepreneur veut voir occupée par ses produits ou ses services innovés sur le marché. La vision centrale interne porte sur le type d’organisation que l’entrepreneur devra mettre en place pour soutenir la réalisation de la vision centrale externe. Il doit, selon Filion (1991), y avoir une cohérence entre les deux dimensions de la vision centrale. Les recherches menées par l’auteur ont montré que plus la composante interne de la vision permet d’articuler une organisation traduisant l’originalité de la composante externe, plus l’entrepreneur réussit. Ainsi la relation innovation/organisation tel que vue précédemment (Alter, 1995; Maerten, 1996) sera cohérente si au niveau cognitif l’articulation des deux niveaux de la vision centrale l’est également.

»En fait, la vision centrale de l’entrepreneur innovateur porte beaucoup sur la place qu’il veut voir occupée par son/ses produits innovés sur le marché. Pour d’autres, la composante principale de la vision semble l’interne, le type d’organisation que l’entrepreneur veut créer, en espérant implicitement qu’à partir de la mise en place de l’organisation imaginée, il arrivera à occuper la place visionnée sur le marché. Quoiqu’il en soit, on retrouve toujours au cœur de la vision centrale ces deux composantes: l’espace qu’on désire éventuellement occuper sur le marché et le modèle d’organisation qui permettra d’y arriver. Selon Filion (1991), dans le cas ou les deux composantes ne sont pas bien articulées, ou si il existe trop d’éléments d’incohérence entre les deux, l’entrepreneur n’obtient pas de résultats probants. C’est souvent le cas d’entrepreneurs très axés sur la recherche et développement mais qui n’ont pas su projeter une vision externe réaliste. Par contre, d’autres ont défini des visions externes originales et réalistes mais n’ont pas su imaginer de vision interne en conséquence. Ils n’ont su articuler de modèles organisationnels conformes à la vision externe envisagée.

»L’entrepreneur dont le produit a des chances de succès, développe une vision centrale cohérente. Elle est une vue réaliste et réalisable dans l’environnement et crédible sur la place que le produit innové veut occuper sur le marché, ainsi que l’organisation que l’entrepreneur aura besoin de créer ou de structurer pour y parvenir. Une fois que les deux composantes de la vision centrale déterminées, l’auteur identifie l’ensemble des visions secondaires qui permettront de faire progresser cette vision centrale. Ces visions secondaires s’expriment le plus souvent par des activités de gestion ou autre domaine d’expertise de l’entreprise. Plus l’entrepreneur est expérimenté, plus il semble en mesure de définir clairement les visions secondaires qu’il désire voir se réaliser.

»Filion (1991) conçoit le fonctionnement entrepreneurial comme portant en grande partie sur le management visionnaire, lequel est sous contingence de quatre facteurs: les images, l’énergie, le leadership et le facteur qui présente le plus d’importance pour l’auteur, les relations. Les relations sont des liens établis entre l’entrepreneur et les éléments du monde extérieur. L’élaboration du système de relations touche tout ce dont l’entrepreneur a besoin de s’entourer pour progresser. Alors, le lien entre visions et relations devient fondamental pour soutenir la marche du processus visionnaire. Le développement d’une vision très forte, très cohérente sans construire un système de relations pour la réaliser, sera un échec. On se rapproche du concept de capital social tel qu’il a été défini par Pierre Bourdieu (1980). Pour Bourdieu “le capital social est l’ensemble des ressources actuelles ou potentielles qui sont liées à la possession d’un réseau durable de relations plus ou moins institutionnalisées d’interconnaissances et d’interreconnaissances [...]. Ces liaisons sont irréductibles aux relations objectives de proximité dans l’espace physique (géographique) ou même dans l’espace économique et social parce qu’elles sont fondées sur les échanges inséparables matériels et symboliques dont l’instauration suppose la reconnaissance de cette proximité”.

»Le capital social est constitué par l’ensemble des relations que les individus ont élaborées. Ce capital n’est pas une donnée naturelle, l’entrepreneur se doit de construire ce réseau de relations. Il cherche, grâce à ce capital, à se positionner dans un environnement qu’il appréhende par représentation interposée. La structure des relations forme la structure sociale, laquelle influe sur les comportements ou les opinions des individus. Un créateur doit composer avec cette structure sociale pour se rapprocher de la place qu’il souhaite occuper et positionner l’organisation qu’il initie dans cette structure sociale. A ce titre, Sarnin (1994) parle de “réseau socio-cognitif” à partir du constat de l’interaction entre la configuration d’un réseau social et la manière dont vont se diffuser les informations et donc la manière qu’elles vont influer ou non sur les représentations et les comportements des acteurs individuels. Selon l’auteur, la pérennité des petites entreprises dépendrait de leur faculté à mobiliser de nouvelles ressources cognitives selon leur phase de développement.

»Les petites entreprises pérennes seraient celles qui auraient “un réseau socio-cognitif” aux caractéristiques contextuelles particulières, et seraient insérées dans une structure sociale leur permettant d’accéder à de nouvelles ressources cognitives. Toute organisation naissante nécessite de multiples types de ressources dont l’obtention oblige de la part de l’entrepreneur l’activité relationnelle. Il s’engage dans la recherche de relations et identifie celles qui, d’après lui, méritent d’être entretenues. Mais dans tous les cas, les ressources cognitives constituent autant d’opportunités de développer des stratégies pour accéder aux autres types de ressources.

»Ainsi vu, le système relationnel constitue la condition sine qua non d’une congruence entre les représentations du créateur et la réalité à laquelle il est confronté. L’apprentissage de ce qu’est la réalité socio-économique passe par le réseau relationnel, par le développement du capital social afin d’appréhender les multiples registres conventionnels de cette réalité, de s’induire des représentations sociales guidant l’évolution des divers champs de cette réalité. Une vision congruente passe par l’interaction avec les divers agents produisant cette réalité.



»Cognition et environnement: vers une congruence

»Or, il semble que la congruence entre le schéma cognitif du créateur et l’environnement soit un facteur de réussite entrepreneuriale. Une étude effectuée par Guth, Kumaraswamy & Mc Erlean (1991) semble claire sur ce point: “Lower congruence, lower the probability of venture success”. Le modèle développé par les auteurs montre clairement que le succès entrepreneurial est significativement déterminé par le degré de congruence entre le schéma cognitif de l’entrepreneur (sa perception de l’environnement) et l’environnement réel. En ce sens, plus l’entrepreneur a une perception de l’environnement qui s’éloigne de la réalité, moins il est capable de réussir dans son aventure entrepreneuriale.

»Aussi, tout succès de produits/services innovés reste impossible. Outre la nécessaire congruence entre le schéma cognitif du créateur et l’environnement, les auteurs postulent que l’entrepreneur a la capacité d’apprendre de ses expériences passées. Cette capacité d’apprentissage a un pouvoir de réajustement. En effet, grâce à son expérience passée, celui est capable d’ajuster son schéma cognitif à la réalité à laquelle il est confronté. Il est capable d’intégrer son apprentissage à son schéma cognitif et ainsi avoir une représentation adaptée de la réalité. Cette congruence dépend des capacités d’apprentissage de l’entrepreneur. A priori, cette congruence est initialement faible, le créateur doit appréhender le type d’environnement dans lequel il évolue parce que ce type détermine le degré de maîtrise de l’organisation qu’il initie, au regard des ressources dont il dispose. Ainsi vue, la capacité de l’entrepreneur à apprendre de sa propre expérience antérieure, est un facteur de réussite: “Greather the entrepreneur’s ability to learn from experience in relation to the ressource available to support such learning, greather the probability of venture success”.

»Cette congruence entre le schéma cognitif du créateur et la réalité environnementale est possible grâce à un processus d’engagement dans le réel ou Enaction. L’entrepreneur, par ce processus, sélectionne des “schèmes d’interprétations” susceptibles de réduire l’inadéquation de son schéma cognitif vis-à-vis de son environnement. A ce titre, la réflexion que propose Koenig (1996) sur le processus d’élaboration de sens nous semble appropriée.

»L’entrepreneur entretient avec son environnement des contacts, il en connaît certains aspects, en ignore d’autres, il agit physiquement et s’entretient avec d’autres personnes de ce qu’il voit et fait. Il en résulte un tissu de liens et l’ensemble des variables environnementales lui parait davantage ordonné. Cet ordre, selon T. Verstraete (1997), correspond à une carte mentale que l’individu construit pour écarter l’équivoque. L’entrepreneur, grâce aux différentes informations qu’il obtient de son environnement, est capable de confirmer ou d’infirmer ce qu’il croit vrai. Si tout le monde semble en accord sur quelque chose, c’est que cela doit exister et être vrai. Aussi, les images collectives fournissent un cadre explicatif à l’entrepreneur. Il en résulte une congruence de son schéma cognitif avec non pas la réalité mais une réalité de l’environnement.

»Ainsi, il semble aisé de comprendre toute l’importance de l’expérience accumulée dans un secteur d’activité avant l’aventure entrepreneuriale dans ce même secteur. L’entrepreneur accumule de l’expérience et modifie progressivement ses croyances. Il est capable de faire tendre son schéma cognitif vers une congruence. A ce titre, Munier (1994) parle de processus d’apprentissage cognitif pour désigner par là le processus d’apprentissage qui aura pour effet de modifier progressivement les croyances du décideur. Ce dernier inclut dans ses croyances, le type qu’il prête à chacun de ses compétiteurs, ainsi que les stratégies qu’il anticipe de la part de ses concurrents immédiats. Ce type et les anticipations qui en résultent, dépendent au moins en partie de la mémoire des stratégies passées observées.

»Mais, au fur et à mesure que le temps passe, et que l’entrepreneur compare ses anticipations de la stratégie des autres avec sa propre représentation, il révise ses croyances quant aux types des acteurs qu’il a en face de lui. Au sens de Guth, Kumaraswamy & McErlean (1991), il y a réajustement de son biais cognitif. On comprend dès lors toute l’importance d’une perception congruente. Si l’entrepreneur n’est pas capable d’élaborer des conjectures cohérentes quant aux différents acteurs de son environnement, toute réussite entrepreneuriale reste impossible.

»Cette hypothèse de congruence semble être une condition au mécanisme visionnaire au sens de Filion (1991). Si l’entrepreneur n’a pas une perception claire de son environnement, il demeure incapable d’élaborer des visions réalisables. Aussi, c’est toute la logique entrepreneuriale persistante qui risque de s’éteindre. La dialogique entrepreneur/création de valeur ne s’inscrit plus dans une dynamique de changement créatrice. Au sens de Bruyat (1994), toute création de valeur est une innovation lorsque l’intensité de la nouveauté pour l’environnement est élevée. Il est clair qu’une perception congruente de cet environnement de la part de l’entrepreneur est un facteur de succès pour le produit innové.»





Typologies de l’Innovation
Lectures thématiques

2016/08/30

«Innovation nouvelle génération: Les 6 typologies d’innovation»




BPI France. Télécharger en PDF. En savoir plus: FING.




«1. Innovation de produit, de service, d’usage

»Le projet introduit-il un nouveau produit ou service, une amélioration significative dans la nature, les fonctions ou dans la manière d’utiliser un produit ou service existant?

»De quoi parle-t-on?

»Cette catégorie d’innovation s’intéresse d’abord au produit ou au service, du point de vue du client, de l’utilisateur ou de l’usager:

»• un produit ou un service inédit, qui répond à un besoin non satisfait, résout un problème ou crée un nouveau marché;

»• un produit ou un service transformé en termes de fonctions, de performance, de facilité d’usage, de qualité, d’aspect...;

»• un usage nouveau d’un produit, d’un service ou d’une technologie existants, qui leur permettent de remplir de nouvelles fonctions, de répondre à d’autres besoins ou de fournir une autre “expérience” à leurs utilisateurs.



»2. Innovation de procédé et d’organisation

»L’innovation introduit-elle de nouveaux procédés de conception et/ou de production, ou bien des transformations inédites dans l’organisation et le management de l’entreprise, dans ses processus, dans sa logistique ou ses relations fournisseurs?

»De quoi parle-t-on?

»Cette typologie d’innovation concerne l’entreprise elle-même et la manière dont elle conçoit, produit et gère ses produits et services, à la fois en tant qu’organisation et dans ses relations avec ses fournisseurs et partenaires:

»• l’innovation de procédé (ou de “process”) s’appuie sur la mise en oeuvre d’outils techniques (nouvelles machines, nouvelles technologies, informatique...) pour améliorer la productivité (réduction des coûts et des délais) et la qualité, rendre l’entreprise plus réactive et la production plus personnalisable, réduire la consommation de matières premières et les déchets...;

»• l’innovation organisationnelle concerne plutôt les systèmes de gestion (ex. flux tendus, 24/7, gestion des connaissances, de la qualité...), l’organisation du travail (méthodes de travail, organigramme, travail collaboratif, externalisation...) et les relations extérieures de l’entreprise (relations avec les fournisseurs, logisticiens, distributeurs et autres partenaires...). Elle complète souvent l’innovation de procédé (une nouvelle technique s’accompagne d’une réorganisation) mais peut également intervenir seule;

»• l’innovation managériale est une forme d’innovation organisationnelle qui se focalise sur la manière dont se distribuent l’information, le pouvoir et le contrôle au sein de l’entreprise.



»3. Innovation marketing et commercial

»L’innovation change-t-elle la manière dont le produit ou service est présenté, commercialisé, promu ou tarifé, ou encore la relation client autour du produit ou service?

»De quoi parle-t-on?

»Cette typologie d’innovation concerne la manière dont le produit ou le service s’adresse au marché et aux clients:

»• la marque, le positionnement marketing et la promotion;

»• le conditionnement, le packaging et la présentation;

»• les méthodes, les canaux et les formes de vente et de distribution;

»• le pricing (niveaux de prix, modèle tarifaire, degré de personnalisation...);

»• le contenu, les canaux et la qualité de la relation client.



»4. Innovation de modèle d’affaires

»L’innovation repose-t-elle sur une nouvelle structure des revenus et des coûts pour l’entreprise?

»De quoi parle-t-on?

»Le modèle d’affaires (ou business model) décrit la manière dont l’entreprise gagne de l’argent et s’organise en vue d’une croissance profitable. Il décrit la valeur apportée aux clients, la structure des revenus et des coûts, ainsi que la manière dont elle évolue avec la croissance. Il décrit également la manière dont l’entreprise travaille avec son “écosystème” de fournisseurs, partenaires, clients et autres parties prenantes. L’innovation de modèle d’affaires prend de multiples formes, que l’on peut schématiquement classer ainsi:

»• se différencier de la concurrence au travers de sa structure de coûts et de revenus (ex.: low cost);

»• valoriser de manières différentes les capacités de l’entreprise (exemple: revendre la chaleur produite par un data center);

»• associer de manière originale les clients, fournisseurs, distributeurs, prescripteurs et autres partenaires à la création de valeur.



»5. Innovation technologique

»Le projet repose-t-il sur la mise au point et /ou l’intégration d’une technologie nouvelle, ou sur l’avancement significatif de technologies existantes?

»De quoi parle-t-on?

»Une innovation technologique crée, ou s’appuie sur, une ou plusieurs nouvelle(s) technologie(s) qui, en comparaison des technologies existantes apporte(nt):

»• soit des performances supérieures (fonctions, capacités, puissance, rapidité, facilité d’usage...);

»• soit un meilleur rapport entre la performance et divers facteurs de coût (investissement, utilisation, énergie...);

»• soit des possibilités entièrement nouvelles.

»Elle peut consister en:

»• la mise au point de technologies nouvelles;

»• l’avancement de technologies existantes;

»• un assemblage original de technologies plus ou moins avancées (par exemple la bio-informatique).

»L’innovation technologique est souvent issue de la recherche publique et /ou de la R&D d’entreprises. Cependant, la plupart des innovations fondées sur la technologie exigent, pour être adoptées efficacement par leurs clients ou utilisateurs et générer des succès commerciaux et organisationnels, un travail sur l’usage. L’innovation technologique doit donc se compléter d’une innovation de produit /service, de procédé/ organisation, de marketing /commercialisation ou de business model: une invention technique sans application n’est pas une innovation.



»6. Innovation sociale

»Le projet répond-il à des besoins sociaux non satisfaits ou mal satisfaits? Crée-t-il de nouvelles relations ou collaborations sociales?

»De quoi parle-t-on?

»Une innovation sociale est d’abord une innovation au sens du Manuel d’Oslo – elle doit apporter une innovation de produit / service, de procédé /organisation, de marketing /commercialisation ou de modèle d’affaires – mais elle doit y ajouter 2 dimensions:

»• avoir dans sa raison d’être une mission sociale et sociétale:

»• répondre à des besoins sociaux mal ou non satisfaits, généralement en direction de populations défavorisées ou vulnérables: exclus, mal logés, migrants, personnes âgées, enfants...;

»• répondre à des enjeux sociétaux en intégrant des dimensions économiques, sociales, environnementales et territoriales: mobilité, logement, cohésion sociale, énergie, recyclage...;

»• s’attaquer à des défis systémiques pour introduire des transformations structurelles, qui impliquent un grand nombre de parties prenantes: développer une économie circulaire, par exemple.

»• être “sociale” dans sa pratique autant que dans sa mission. En particulier, l’innovation sociale:

»• cherche à impliquer ses utilisateurs, bénéficiaires et parties prenantes à toutes les étapes du projet, depuis l’identification du besoin jusqu’aux solutions, en passant par l’évaluation des impacts;

»• s’attache à partager la valeur économique produite avec toute la société plutôt qu’entre les seuls actionnaires et entrepreneurs. Une innovation sociale peut être portée par tout type d’organisation, qu’il s’agisse d’une association, d’une entreprise de l’économie sociale et solidaire (Scop, Scic...) ou d’une entreprise classique (SARL, SA...).

»En outre, pour qualifier un projet d’innovation sociale, il est important de se poser quelques questions complémentaires.

»• La mission sociale et sociétale fait-elle partie de la raison d’être du projet (inscription dans l’objet social, dans le business plan; subordination d’autres objectifs purement économiques à cette mission...)?

»• La valeur économique produite est-elle captée par l’entreprise ou distribuée (réinvestissement des bénéfices, limitation des profits et des rémunérations, partage de la propriété intellectuelle...)?

»• Le projet implique-t-il ses utilisateurs, bénéficiaires et parties prenantes à plusieurs de ses étapes, depuis l’identification du besoin jusqu’à la production?

»• Le projet mesure-t-il de manière explicite et rigoureuse son impact social et sociétal? Pour en savoir plus sur les différentes typologies d’innovation, se référer aux définitions et sources listées dans l’annexe 2.



»Annexe 2: Pour en savoir plus...


»1. Innovation de produit, de service, d’usage

»Définitions officielles:

»OCDE (Manuel d’Oslo): “L’introduction d’un bien ou d’un service nouveau ou sensiblement amélioré sur le plan de ses caractéristiques ou de l’usage auquel il est destiné.” “Cette définition inclut les améliorations sensibles des spécifications techniques, des composants et des matières, du logiciel intégré, de la convivialité ou autres caractéristiques fonctionnelles.”

»3 sources pour aller plus loin:

»• sur les catégories d’innovation de produits et de services: Towards an innovation-type mapping tool, J. Rowley, A. Baregheh et S. Sambrook, Management Decision, Vol. 49 N° 1 (2011) (accessible via Google Scholar);

»• sur les processus d’innovation produit: L’état de la conception de produits: Le rapport canadien 2010, Industrie Canada (2010);

»• sur l’innovation “tirée par le design”: Design-driven innovation, Roberto Verganti, Harvard Business Press (2009).


»2. Innovation de procédé et d’organisation

»Définitions officielles:

»OCDE (Manuel d’Oslo):

»Procédé: “La mise en oeuvre d’une méthode de production ou de distribution nouvelle ou sensiblement améliorée. Cette notion implique des changements significatifs dans les techniques, le matériel et /ou le logiciel.”

»Organisation: “La mise en oeuvre d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures de la firme.”

»Une source pour aller plus loin:

»• une distinction par l’exemple entre innovation “de produit” et “de procédé”: Innovation: Process vs. Product, Kirill Sheynkman (2011).


»3. Innovation marketing et commercial

»Définitions officielles:

»OCDE (Manuel d’Oslo): “Une nouvelle méthode de commercialisation impliquant des changements significatifs de la conception ou du conditionnement, du placement, de la promotion ou de la tarification d’un produit.”

»Quelques sources pour aller plus loin:

»• les trophées SCOPS (Université Paris Dauphine – Credoc) repèrent et distinguent chaque année les meilleures innovations commerciales. Voir aussi l’analyse du Credoc: Quelles innovations commerciales au regard des attentes des consommateurs? (2012);

»• les trophées annuels Dupont Packaging Awards;

»• un livre de référence: Manager l’innovation par le service, par Benoît Meyronin et Annie Munos (PUG, 2012).


»4. Innovation de modèle d’affaires

»Il n’existe pas de définition officielle de l’innovation modèle d’affaires. Le “Business Model Canvas” est l’outil le plus utilisé pour décrire les composantes du modèle d’affaires:

»• site de référence de son concepteur, Alexander Osterwalder: www.businessmodelgeneration.com

»• description pédagogique en français sur le site de l’APCE

»Quelques sources pour aller plus loin:

»• Réinventer son modèle d’affaires, Raphael Amit et Christoph Zott, MIT Sloan Management Review, traduit dans le site canadien Les Affaires (2012);

»• The Innovator’s Dilemma, Clayton Christensen (1997), The Innovator’s Solution, Clayton Christensen (2003), et en français, Le gène de l’innovateur: Cinq compétences qui font la différence, Pearson (2013).


»5. Innovation technologique

»Les priorités gouvernementales en matière d’innovation technologique:

»• les 34 Plans de la Nouvelle France industrielle: www.economie.gouv.fr/nouvelle-france-industrielle

»• les 7 Ambitions stratégiques de la Commission Innovation 2030: www.innovation-2030.entreprises.gouv.fr

»Quelques sources pour aller plus loin:

»• Patterns of Technological Innovation, John Callahan (2007);

»• PME et innovation technologique: pour une relation plus naturelle, Regards sur les PME N° 10, OSEO-Caisse des Dépôts (2006).


»6. Innovation sociale

»Définitions officielles:

»• Commission européenne: “Le développement et la mise en oeuvre de nouvelles idées (produits, services et modèles) pour répondre à des besoins sociaux et créer de nouvelles relations ou collaborations sociales.” La Commission ajoute que ces innovations “sont sociales à la fois dans leurs finalités et dans leurs moyens”;

»• Conseil Supérieur de l’Économie Sociale et Solidaire (CSESS): “L’innovation sociale consiste à élaborer des réponses nouvelles à des besoins sociaux nouveaux ou mal satisfaits dans les conditions actuelles du marché et des politiques sociales, en impliquant la participation et la coopération des acteurs concernés, notamment des utilisateurs et usagers. Ces innovations concernent aussi bien le produit ou service, que le mode d’organisation, de distribution, dans des domaines comme le vieillissement, la petite enfance, le logement, la santé, la lutte contre la pauvreté, l’exclusion, les discriminations...”;

»• Loi du 31 juillet 2014 relative à l’économie sociale et solidaire: “Sont considérées comme poursuivant une utilité sociale au sens de la présente loi les entreprises dont l’objet social satisfait à titre principal à l’une au moins des 3 conditions suivantes”.

»1. Elles ont pour objectif d’apporter, à travers leur activité, un soutien à des personnes en situation de fragilité soit du fait de leur situation économique ou sociale, soit du fait de leur situation personnelle et particulièrement de leur état de santé ou de leurs besoins en matière d’accompagnement social ou médico-social. Ces personnes peuvent être des salariés, des usagers, des clients, des membres ou des bénéficiaires de cette entreprise.

»2. Elles ont pour objectif de contribuer à la lutte contre les exclusions et les inégalités sanitaires, sociales, économiques et culturelles, à l’éducation à la citoyenneté, notamment par l’éducation populaire, à la préservation et au développement du lien social ou au maintien et au renforcement de la cohésion territoriale.

»3. Elles concourent au développement durable dans ses dimensions économique, sociale, environnementale et participative, à la transition énergétique ou à la solidarité internationale, sous réserve que leur activité soit liée à l’un des objectifs mentionnés aux 2 premiers points.


»Quelques sources pour aller plus loin:

»• Guide de l’innovation sociale de la Commission européenne: version complète en anglais,Guide to Social Innovation (2013) ou synthèse en français de l’Avise;

»• Concours européen sur l’innovation sociale: www.socialinnovationcompetition.eu

»• “Rediscovering Social Innovation”, James Phills, Kriss Deiglmeier et Dale Miller, Stanford Social Innovation Review (2008): un bon article de synthèse du point de vue américain, qui propose une définition de l’innovation sociale comme “une solution nouvelle à un problème social, qui est plus efficace, efficiente, durable, ou plus juste que les solutions existantes, et dont la création de valeur se destine plutôt à la société dans son ensemble qu’à des individus en particulier.”»





Typologies de l’Innovation
Lectures thématiques

2016/08/29

«Typologie des innovations de service dans l’hôtellerie»




Jordane Steiner et Yves Cinotti. 1 re conférence de l’Association Francophone de Management du Tourisme. Institut d’Études Politiques. Aix-en-Provence. Pages 8, 10 et 12. Vid. les references dans la publication originale de l’article.



«Ce classement décrit les différents types de changements possibles au sein d’une entreprise. Les deux premiers niveaux impliquent des changements opérationnels qui concernent principalement le personnel. À partir du niveau 4, on retrouve des similitudes avec les notions de changements incrémentaux et radicaux. En effet, les niveaux 4 et 5 parlent d’amélioration ou de mise en place de services déjà existant, puis les niveaux 6 et 7 concernent des choses nouvelles encore inexistantes, voire impossibles.

»1. faire bien les choses;

»2. faire les bonnes choses;

»3. éliminer les mauvaises pratiques;

»4. changer permet d’améliorer: rendre les choses plus efficaces, plus performantes, plus productives ou d’une plus grande valeur;

»5. changer, c’est copier: faire ce que les autres font;

»6. faire ce que personne ne fait;

»7. faire des choses impossibles: faire ce qui ne peut pas être fait.


»[...]

»À partir des deux classifications précédemment appliquées et en prenant en compte leurs limites, une nouvelle typologie des innovations de service adaptée à l’hôtellerie a été étudiée. L’objectif était de créer des catégories en nombre suffisant, mais pas excessif. La pertinence et la précision des énoncés devait éviter les confusions lors de la classification. Les différentes catégories ont été rangées par ordre croissant de nouveauté pour l’entreprise ou pour l’industrie hôtelière. Les catégories proposées pour une nouvelle typologie des innovations de service en hôtellerie sont les suivantes:

»A. amélioration mineure d’un service existant dans l’entreprise: perfectionnement d’un service qui ne modifie pas son fonctionnement, ni le parcours et la participation du client;

»B. amélioration majeure d’un service existant dans l’entreprise: modification qui rend le service plus efficace en modifiant (même de façon minime) son fonctionnement, le parcours et la participation du client;

»C. adaptation d’un service de l’entreprise à une cible définie: modification (mineure ou majeure) d’un service de l’entreprise qui a pour objectif de s’adapter à une cible de clientèle particulière;

»D. adoption d’un service nouveau pour l’entreprise: reproduction dans l’entreprise d’un service déjà existant dans l’industrie hôtelière ou dans une autre industrie;

»E. création d’un service complètement nouveau: mise en place d’un nouveau service dans l’entreprise, qui n’existe ni dans l’industrie hôtelière, ni dans une autre industrie.

»[...]



»Cette nouvelle typologie propose une base commune sur laquelle les différents acteurs concernés par l’innovation de service dans l’hôtellerie peuvent s’appuyer. Elle peut servir de support pour les recherches à ce sujet. De plus, elle peut contribuer à la mise en place d’innovations de service dans les établissements hôteliers. En effet, les professionnels pourront s’inspirer de cette recherche pour élargir leur point de vue et comprendre qu’une innovation ne fait pas nécessairement appel aux nouvelles technologies.

»Bien que s’appuyant sur des éléments réels et concrets, l’étude réalisée comporte des limites. La véracité des informations collectées en ligne au travers de diverses sources n’a pu être vérifiée sur le terrain. Dans certains cas, les informations concernant la mise en place des innovations dans les entreprises ainsi que leurs impacts étaient restreintes. Ce manque de données a pu entraîner une mauvaise compréhension de l’innovation mise en place et donc un mauvais référencement dans les différentes typologies étudiées.

»Lors d’une prochaine étude, il serait pertinent de réaliser la collecte des données sur le terrain. Cette méthode de collecte a été utilisée lors de l’étude du cas du Plaza Athénée à Paris réalisée par Phan (2007). Afin de pouvoir généraliser l’utilisation de la typologie à l’ensemble de l’industrie, l’idéal serait d’étendre la recherche à un nombre significatif d’établissements hôteliers aux caractéristiques différentes. On peut aussi envisager une étude longitudinale de quelques cas d’innovation afin de voir quel suivre l’impact de celle-ci sur l’organisation et sur les clients.»





Typologies de l’Innovation
Lectures thématiques

2016/08/26

«Les typologies de l'innovation dans le commerce: une synthèse»




Groupe Larcier



«Les typologies et les réflexions que nous proposons ici s’appuient à la fois sur les travaux précédents et sur nos propres réflexions basées sur des entretiens approfondis auprès de professionnels du commerce. Cette démarche nous amène ainsi à mettre en évidence les sept domaines ou formes d’innovation suivants :

»a) les nouvelles méthodes de vente ;

»b) les nouveaux concepts ou nouveaux formats de magasins ;

»c) les nouveaux produits et nouveaux services distribués dans et par le magasin (innovation de marché) ;

»d) les nouveaux produits et nouveaux services (mis au point par les distributeurs ou à leur initiative) ;

»e) les nouveaux process (ou nouvelles formes d’organisation et de fonctionnement) à l’intérieur d’un même format ;

»f) les nouveaux process (ou nouvelles formes d’organisation et de fonctionnement) externes ;

»g) les applications et utilisations de nouvelles technologies (à l’intérieur d’un même format ou dans l’environnement — clients, fournisseurs, autres magasins — du format considéré).


»Bien entendu, il existe des interactions fortes entre les différents types d’innovations ainsi définis. La dimension technologique (g) a un statut particulier. Elle peut être transversale à l’ensemble des autres dimensions (nous y reviendrons). Les méthodes de ventes peuvent incorporer ou non des nouvelles technologies, il en va de même pour les nouveaux concepts (b), les nouveaux produits et services (c et d) et les nouveaux process (e et f). Par ailleurs, on peut noter que l’application et l’utilisation de nouvelles technologies peut, par exemple, aboutir à de nouveaux services ou de nouveaux process. À l’inverse, l’émergence d’un nouveau format de magasin peut se fonder sur (ou même nécessiter) le développement de nouvelles technologies de support.

»Globalement, il nous semble que les nouvelles formes de distribution (nouveaux concepts ou encore nouveaux formats de magasins) constituent une dimension intégratrice ou combinatoire de la plupart des autres formes. C’est sans doute ce qui justifie le fait que c’est bien sur cette question que se sont centrés la plupart des travaux théoriques existants (que nous abordons dans notre deuxième partie).

»On notera également qu’il existe des liens forts entre la dimension b (nouveau concept ou nouveau format) d’un côté, et les dimensions e et f (nouveaux process ou formes d’organisation et de fonctionnement) de l’autre ; la première s’appuyant généralement sur les secondes. Autrement dit, on peut observer plusieurs configurations possibles : dans certains cas, de nouveaux process ou de nouvelles formes d’organisation et de fonctionnement, peuvent émerger et se développer à l’intérieur d’un format existant sans trop en modifier la morphologie générale (on peut parler, dans ce cas, de formes d’innovations incrémentales). Mais, il existe également des situations où les process en question sont tellement révolutionnaires (cas d’innovations radicales) qu’ils conduisent nécessairement à l’émergence d’un nouveau format.»





Typologies de l'Innovation
Lectures thématiques

2016/08/25

«Motivations et déterminants de l’innovation technologique: Un survol des théories modernes»




Mohieddine Rahmouni et Murat Yildizoglu. GREQAM - Groupement de Recherche en EconomieQuantitative d'Aix-Marseille. UMR-CNRS 6579.
École des Hautes études en Sciences Sociales. Universités d'Aix-Marseille II et III.
Document de Travail n°2011-09.
Archive ouverte HAL-SHS (Sciences de l’Homme et de la Société), Submitted on 4 Mar 2011, HAL Id: halshs-00573686. Voir les références bibliographiques dans la publication originale de l’article.



«Typologies de l’innovation

»A nos yeux, il semble nécessaire de distinguer les différents types d’innovations selon leur niveau d’application (caractéristiques et objectifs) et l’ampleur des changements qu’elles entraînent sur l’entreprise et l’économie en général. L’innovation technologique peut être analysée selon deux axes: sa nature; son degré de nouveauté et son impact sur l’économie. Nous commençons dans la section suivante par la présentation de la typologie selon les niveaux d’application (innovations de produit, de procédé, d’organisation et de commercialisation) puis la typologie selon l’ampleur du changement (innovation incrémentale versus innovation radicale). Nous nous limiterons ici à définir brièvement ces typologies et nous ferons recours à elles de manière plus approfondie quand nous discuterons les motivations et les déterminants de l’innovation.



»Typologie selon la nature de l’innovation

»La première distinction est à établir du point de vue de l’intervention de l’innovation dans les activités de l’entreprise, principalement, selon qu’elle concerne les processus de production ou les produits proposées par la firme. Il est possible d’affiner cette typologie en s’inspirant des travaux de Schumpeter. On distingue alors plus précisément quatre niveaux d’intervention des innovations. Chaque type répond à des caractéristiques et objectifs distincts. Nous présentons ici les définitions et nous discuterons dans la section suivante leurs relations avec les motivations et les déterminants de l’innovation.


»Innovation de produit: Une innovation de produit correspond à l’introduction d’un bien ou d’un service nouveau ou sensiblement amélioré sur le plan de ses caractéristiques ou de l’usage auquel il est destiné. Elle est perçue souvent comme une modification du contenu technologique du bien ou une amélioration de ses conditions d’utilisation. L’objectif est généralement d’améliorer les prestations offertes aux clients et de répondre à de nouveaux besoins. Ce type d’innovation repose en général sur des compétences d’interface entre les deux environnements de l’entreprise: en interne, les activités de recherche et développement (R&D) et le marketing; en externe, les utilisateurs du bien et les concurrents, sources de nouvelles opportunités.


»Innovation de procédé: Une innovation de procédé concerne essentiellement la mise en oeuvre d’une méthode de production ou de distribution nouvelle, ou sensiblement améliorée. Les méthodes peuvent impliquer des modifications portant sur l’organisation de la production, pour diminuer les coûts unitaires de production ou de distribution et sur l’amélioration de la qualité (notamment pour développer de nouveaux produits qui peuvent aussi avoir des besoins spécifiques en termes production et de distribution).

»Cette notion implique des changements significatifs dans les techniques, le matériel ou le logiciel. Ces changements visent en général à simplifier le processus de production et à réduire les coûts, afin de préserver et de renforcer la compétitivité de l’entreprise. Contrairement à l’innovation de produit, l’innovation de procédé repose généralement sur le développement des compétences orientées vers les fournisseurs et surtout les fournisseurs d’équipements. Les compétences d’interface interne concernent surtout la relation entre la R&D et la production, plutôt que la R&D et le marketing.


»Innovation organisationnelle: Une innovation d’organisation est la mise en oeuvre d’une nouvelle organisation dans les pratiques, du lieu de travail ou des relations extérieures de l’entreprise. Elle peut avoir pour but d’améliorer les performances d’une entreprise en réduisant les coûts administratifs ou de transaction, en améliorant le niveau de satisfaction au travail, en accédant à des biens non marchands (comme le savoir extérieur non codifié) ou en réduisant les coûts des approvisionnements. Ainsi, elle forme une des facettes de l’innovation de procédé.


»Innovation de commercialisation: Les innovations de commercialisation visent à mieux satisfaire les besoins des consommateurs, ouvrir de nouveaux marchés ou positionner d’une manière nouvelle un produit de l’entreprise sur le marché afin d’augmenter les ventes. Elles consistent à la mise en oeuvre de nouvelles méthodes de commercialisation impliquant des changements significatifs de la conception ou du conditionnement, de la promotion ou de la tarification d’un produit. Elles correspondent à des innovations de procédé et elles sont souvent nécessaires au succès des innovations de produit.

»La suite de notre travail va surtout mettre l’accent sur la distinction entre l’innovation de produit et l’innovation de procédé. Les deux autres catégories seront mobilisées uniquement quand elles apportent des précisions aux mécanismes étudiés. Il est à noter que cette classification de nature statique présente de nombreuses limites. Comme nous le verrons plus loin, elle ne tient pas compte de la tendance des différents types d’innovations à se succéder suivant les stades d’évolution de la demande ou de la technologie Abernathy & Utterback (1978). Un modèle, où les différents types d’innovation, les conditions de la concurrence et la structure d’organisation interagissent et sont étroitement liées ensemble, doit être adopté pour mieux comprendre les processus d’innovation. Une vision dynamique mettant en rapport les innovations passées des firmes et leur capacité actuelle d’innovation est aussi nécessaire du fait de la nature cumulative des connaissances. De plus, une innovation de produit dans un secteur peut correspondre à une innovation de procédé dans un autre qui utilise ce produit comme bien intermédiaire. Les innovations de procédé ont souvent des répercussions significatives sur les produits et inversement, les innovations de produit peuvent nécessiter des améliorations dans les procédés de fabrication.


»Observation 1. Il existe une certaine complémentarité entre les différentes formes d’innovation au sein d’une firme. Par exemple, les innovations de produit souvent nécessitent des innovations de procédés.

»Les différentes approches classiques de l’innovation opposent souvent deux modèles. Le premier concerne une innovation de rupture, rare et risqué, qui bouleverse le marché à la fois pour les clients et pour l’entreprise. Le second concerne l’amélioration incrémentale qui permet à l’entreprise de renforcer son offre, sans changer fondamentalement les habitudes du client ou la chaîne de valeurs.



»Typologie selon le degré de l’innovation

»Deux dimensions permettent de définir les modèles d’innovation: le degré de nouveauté pour le marché et le degré de nouveauté pour l’entreprise. La classification des innovations selon le type du changement qui en résulte et le degré de leur impact sur le marché ou sur la technologie est aussi importante. Cette distinction englobe principalement deux types d’innovation: l’innovation radicale et l’innovation incrémentale.

»La première cherche à développer des sources de valeur que les firmes elles-mêmes ne connaissent pas complètement. Par opposition, l’innovation incrémentale s’adresse aux besoins manifestes des procédés de production actuelles ou des clients. Ces deux types d’innovation impliquent aussi un équilibre différent entre les activités d’exploration et d’exploitation dans la firme.


»Innovation radicale: L’innovation radicale ne se manifeste pas fréquemment. Elle correspond à l’introduction d’une technologie générique qui affecte l’organisation du travail et la productivité dans un grand nombre d’activités, aussi bien du point de vue de l’entreprise qui l’a introduit que du point de vue du marché qui l’a reçu. Ce type d’innovation constitue une richesse stratégique quant à la croissance à long terme, mais son développement est plus coûteux et risqué. Elle ne s’adresse pas nécessairement à une demande bien identifiée, mais elle crée une demande précédemment non exprimée par le marché. Cette demande implique souvent une nouvelle structure du marché et même, l’émergence de nouvelles industries et de nouveaux concurrents. Elle est perçue, par Schumpeter, comme une source de destruction créatrice (un changement qualitatif) qui incessamment révolutionne la donne à l’intérieur de la structure économique, en détruisant continuellement ses éléments vieillis et en créant d’autres éléments neufs.

»Elle est aussi à l’origine de l’orientation de l’industrie au sein d’une nouvelle trajectoire technologique, dans le sens où elle déplace réellement la frontière des connaissances techniques s’il s’agit d’innovation de procédé, et elle élargit radicalement la gamme des produits et services dans le cas d’innovation de produit. Elle nécessite que l’organisation accorde un poids plus important aux activités d’exploration, même si elles sont plus risquées.


»Innovation incrémentale: L’innovation incrémentale (ou mineure) constitue un changement progressif découlant d’une innovation radicale qui permet d’améliorer une technologie afin de l’adapter aux spécificités des secteurs et des marchés qui vont l’adopter. Elle concerne l’introduction par l’entreprise d’améliorations de produits existants par ailleurs sur le marché ou bien l’introduction dans l’entreprise d’équipements et de composants novateurs qu’elle n’aurait pas mis au point elle-même. Ces innovations sont souvent réalisées par des entreprises qui font relativement peu de recherche en interne et qui recourent peu aux brevets et aux licences externes. Elles jouent néanmoins un rôle important dans l’augmentation du stock de connaissances d’une entreprise et de ses capacités à développer de nouveaux produits ou procédés.

»Au de-là d’une typologie par définition très contrastée, la question du degré de changement révèle que l’innovation se situe en fait sur un continuum dont l’innovation incré- mentale et radicale en seraient les deux extrêmes. Nous pouvons ainsi affiner cette typologie en distinguant trois critères permettant de qualifier le degré de nouveauté:

»_ Perception relative à l’adopteur: l’innovation peut concerner toutes les pratiques ou produits perçus comme nouveaux par l’individu ou toute entité qui l’adopte.

»_ Le degré de nouveauté: l’innovation peut être définie comme le premier usage d’un produit, processus ou technique dans un secteur donné ou un contexte particulier.

»_ Le changement induit: l’innovation peut être défini à partir de la nature et l’ampleur du changement induit. On qualifie un changement comme innovateur à partir du moment où il a pour effet de répondre aux exigences du marché ou de transformer la structure ou le processus de production.


»Observation 2 Une innovation peut correspondre à une nouveauté à différents niveaux, allant d’un déplacement de la frontière technologique mondiale à une nouveauté au niveau d’une industrie particulière, voire d’une firme individuelle.

»Nous allons mobiliser ces différents concepts dans l’analyse qui sera exposée dans la section suivante. Nous allons aborder l’analyse des processus d’innovations et considérer les réponses qui ont été apportées dans la littérature aux deux questions: Quelles sont les motivations des agents dans leur recherche à innover? Quels sont les déterminants des innovations des firmes? Pour aborder la littérature très riche qui considère ces deux questions, nous allons retenir une stratégie d’exposition qui part du cadre le plus simple possible dans lequel l’innovation peut apparaître (l’économie de Robinson Crusoé) et qui aborde successivement des contextes économiques de plus en plus riches.»





Typologies de l'Innovation
Lectures thématiques

2016/08/24

«Une vision multidimensionnelle des typologies d'innovation pour identifier et concevoir une demarche d’innovation»




Adrien Lecossier, Pascal Crubleau, Fabienne Goux-Baudiment et Simon Richir. CONFERE 2016. 23ème Colloque des Sciences de la Conception et de l’Innovation, 07 Juillet et 08 Juillet 2016.



«Nos travaux montrent qu’il est possible de simplifier la représentation de l’innovation industrielle selon deux grandes typologies.

»La première est l’innovation de produit, constituée à la fois d’une partie technologique et d’une partie marché. Elle apparaît suite à une modification d’une des caractéristiques du “dominant design”qui provoque l’apparition d’une discontinuitéau niveau de l’entreprise ou de l’ensemble du marché. Les caractéristiques du “dominant design” sont équivalentes à celles des discontinuitéset suivent le squelettede l’innovation qui se divise en deux parties.

»D’un côté, le groupe lié à la partie technologique de l’innovation pour laquelle les discontinuités sont technologiques et caractérisées par la description fonctionnelle de l’objet, la performance ou nature de la performance technologique, les technologies mises en œuvre.

»De l’autre celui lié à la partie marché pour lequel les discontinuités sont de marché et caractérisées par les usages et la valeur pour le client ainsi que par le business model et l’écosystème de vente.

»Plus en profondeur, il est également possible d’identifier à l’aide de la matrice d’identification des innovations de produit que nous proposons (Tableau 4), si les évolutions des caractéristiques qui provoquent les discontinuités, donc l’innovation de produit, se basent sur un changement modulaire, architectural ou même sur une innovation de processus.

»La seconde est l’innovation de processus également constituée d’une partie technologique et d’une partie marché. Ce qui la différencie d’une innovation incrémentale de produit est que sa portée se limite aux résultats de type procédure, procédé ou processus sans toucher un utilisateur extérieur à l’organisation.

»Contrairement à l’innovation de produit, l’innovation de processus n’apparait pas lorsque le “dominant design” évolue, mais plutôt lors de l’amélioration des performances qui lui sont associées.

»C’est pourquoi nous avons défini que les discontinuités liées aux innovations de processus correspondent à une évolution de la performance des caractéristiques du “dominant design”.

»De plus, la matrice d’identification des innovations de processus que nous proposons (Tableau 5), aide l’entreprise à comprendre si un changement de type Architectural, Modulaire ou Organisationnel, a été nécessaire à la réussite de son innovation passée.



»Pour aller plus loin, notre apport théorique validé par quelques exemples doit être davantage testé en milieu industriel afin de vérifier l’aisance de son utilisation. De belles perspectives sont envisageables à partir d’une approche plus globale de notre modèle; plus particulièrement le combiner avec la stratégie d’entreprise et les processus opérationnels, permettrait de créer des liens indispensables au succès d’une innovation et répondrait plus largement à la problématique de l’industriel.

»Toutefois, notre modèle multidimensionnel accompagné d’exemples concrets, valide la logique d’agencement des typologies d’innovation que nous proposons. Simple d’utilisation et facilitant l’identification des innovations de produit et de processus passées,il offre d’ores et déjà la possibilité à une entreprise de positionner et définir des objectifs d’innovation en fonction d’une vision marché et technologique.»





Typologies de l'Innovation
Lectures thématiques

2016/08/23

«Une typologie de l’innovation»




Harvard Business Review, Février-Mars 2015.



«L’évolution accélérée des marchés exige que les nouveaux produits et processus soient mis au point rapidement. Pas moins d’un millier d’outils et de méthodes sont à la disposition des innovateurs pour les aider à cerner les attentes et les besoins des utilisateurs et leur apporter des réponses pertinentes. Le défi, dès lors, est de savoir lesquels utiliser et quand. D’après les travaux du Luma Institute.

»Pour accompagner les innovateurs, le Luma Institute a retenu 36 des méthodes les plus efficaces, dont la plupart sont couramment utilisées. Les méthodes ont été classées en 3 catégories (Regarder, Comprendre, Faire) et 9 sous-catégories. Ce cadre vous aidera à choisir l’outil le plus pertinent à chaque étape du processus d’innovation, selon les utilisateurs auxquels vous souhaitez vous adresser et la complexité des systèmes au sein desquels vous intervenez.

»Bill Lucas, cofondateur et directeur des programmes du Luma Institute, conseille d’appliquer à chaque étape du processus d’innovation au moins une méthode choisie parmi deux des trois catégories. Si le contexte appelle une évolution du produit, on pourra se tourner vers la sous-catégorie « Recherche basée sur l’évaluation », puis synthétiser les résul­tats observés. Si c’est une percée disruptive qui est recherchée, on utilisera plutôt une sélection d’outils permettant de mieux comprendre les utilisateurs et de formuler les problèmes, pour se tourner ensuite vers des utils d’observation afin de nourrir la conceptualisation et le prototypage.

»Dans le cas d’un projet d’envergure, Bill Lucas insiste sur l’importance de recourir à un éventail de méthodes tirées des trois catégories. Avec le temps, vous apprendrez à maîtriser les caractéristiques des outils et à identifier ceux qui fonctionnent bien ensemble. Veillez à rapidement mener les actions nécessaires pour évaluer les améliorations possibles et les hiérarchiser. Le diagramme ci-dessous illustre la trajectoire que pourrait suivre une entreprise pour créer une nouvelle ligne de produits.


»REGARDER

»Observer les individus dans leur contexte

»L’innovation débute avec l’observation attentive des individus et de leurs comportements. Les outils appartenant à cette catégorie visent à favoriser la curiosité, l’empathie et l’objectivité.


»COMPRENDRE

»Analyser les défis et les opportunités

»Analyse, pensée critique et formulation du problème sont indispensables pour donner naissance à une innovation qui portera ses fruits. Les outils de cette catégorie permettent d’identifier des schémas, de définir des priorités et de traduire les recherches en connaissances exploitables.


»FAIRE

»Imaginer des possibles

»Pour comprendre une idée et percevoir ses forces et faiblesses, il faut lui donner vie. Les outils de cette catégorie facilitent l’expression visuelle créative des idées et l’amélioration continue grâce à une démarche itérative.»





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