2015/03/31

Vacances, repos, changements...





Johannes Itten, Las cuatro estaciones / The four seasons / Les quatre saisons




«Primeramente, viene la formación y la cultura del hombre, después podrá formar unas imágenes. En arte, lo más importante no son los medios de representación y de expresión; mucho más importante es el hombre, con su carácter y su humanidad. Por ello, las reglas y las leyes sólo son unas tablas de orientación que se colocan en la vía de la creación artística. Mientras que los colores sean cautivos del mundo de los objetos, pueden ser percibidos y pueden quedar definidas las leyes que los rigen. Pero su íntima esencia queda oculta a nuestra mente y la intuición es la única capaz de captarla.»



«First comes the cultivation and creation of the individual; then the individual can create. It is not the means of expression and representation that count in art, but the individual in his identity and humanity. Hence rules and formulae can be no more than signposts on the way to color fulfillment in art. So long as colors are bound to the world of objects, we can perceive them and recognize their relationships; their inner essence remains concealed from our understanding, and must be grasped intuitively.»



«D’abord vient la formation et la culture de l’homme, ensuite il peut à son tour former des images. En art, ce ne sont pas les moyens de représentation et d’expression qui sont les plus importants, mais bien plutôt l’homme, avec son caractère et son humanité. C’est pourquoi les règles et les lois ne peuvent être que des tables d’orientation que l’on place sur la voie de la création artistique. Tant que les couleurs sont captives du monde des objets, elles peuvent être perçues et l’on peut définir les lois qui les régissent. Mais leur essence intime reste cachée à notre raison et seule l’intuition est capable de la saisir.»



Johannes Itten, Arte del Color / The Elements of Color / L’art de la couleur (1961)






2015/03/30

«Newsletter L&I» (n.º 47, 2015-03-30)




Design Thinking (BR)

Gisela Blanco (Projeto Draft): «Verbete Draft: o que é Design Thinking» [web] [intro]

Eduardo Pazinato: Inovar para pesquisar e agir [web] [intro]

Eduardo Freire: Design Thinking – Inovação em Gestão de Projetos ou Gestão de Projetos de Inovação [web] [intro]

Carlos Carlucci (Country manager da Vocalcom Brasil): Design Thinking e o contact center [web] [intro]



Design Thinking (PT)

Beatriz Ferreira (Espalha Factos): «2ª Edição Novabase Gameshifters. No dia mundial do sono, aqui pouco (ou nada) se dormiu» [web] [intro]

Novabase: Design Thinking é o nosso principal modo de innovar [web] [intro]

Luís Paulo Salvado (Novabase): Design Thinking [web] [intro]

ESAD – Escola Superior de Artes e Design de Matosinhos: Primeira Pós-Graduação em Design Thinking em Portugal [web] [intro]



Design Thinking (ES)

Annabella Quiroga (Clarín): «El design thinking modela a los nuevos negocios» [web] [intro]

Tatiana Gutiérrez: Reglas de oro de Asus para innovar y ser creativo [web] [intro]

Juan Ramis-Pujol: Los fundamentos del Design Thinking [web] [intro]

Planimedia: «Design Thinking: lleva al Consumidor a tus reuniones de Marketing» [web] [intro]



Design Thinking (FR)

Laurence Jaillard (La Tribune - Acteurs de l'économie): «Les voies du design thinking» [web] [intro]

CPi: Le Design Thinking [web] [intro]

Le design thinking apporte de l’eau potable en Inde [web] [intro]

Digital Humanities, un MBA au cœur d’une pédagogie innovante [web] [intro]



Design Thinking (EN)

Making design thinking work. Discussion board: Design Thinking [web] [intro]

Kriston Capps (@kristoncapps): Doomsday Architecture Is More Relevant Now Than Ever [web] [intro]

d.school promotes Design Thinking on campus [web] [intro]

We Love Health Literacy: «Other Things We Love: Design Thinking» [web] [intro]





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2015/03/27

Digital Humanities, un MBA au cœur d’une pédagogie innovante





Digital Humanities, un MBA au cœur d’une pédagogie innovante



Le Monde
Véronique Soulé

FRANCE

«Sciences Po s’est lancé dans la course aux MBA. Mais l’école a choisi les Executive Masters, moins généralistes et plus ciblés. Son dernier né, intitulé “Digital Humanities”, qui débute en septembre, s’attaque à la très en vogue révolution numérique qui bouscule les humanités. Il se présente comme un projet phare de la maison.

»“L’idée est de montrer en quoi le digital est un levier de transformation de toutes les actions humaines, comme prendre des décisions, s’informer, manager, gérer des crises. Et en quoi il peut être un levier positif pour diriger”, explique Nicolas Péjout, directeur de l’Executive Education (formation continue).

»Grâce à ses points forts dans les sciences humaines et sociales, l’établissement s’estime bien placé dans la compétition et se félicite d’ouvrir la voie. “Il existe déjà des formations sur le digital, reconnaît M. Péjout, mais elles sont soit techniques comme sur le big data, soit culturelles ou encore centrées sur le marketing et la communication. Nous sommes les premiers à proposer une formation aussi globale.”

»Pour séduire, Sciences Po a sorti le grand jeu. Benoît Thieulin, président du Conseil national du numérique et fondateur de l’agence Netscouade, dirige l’Executive Master. Les futurs étudiants auront droit à une “pédagogie innovante”, promet la brochure, et ils suivront au moins quatre modules: trois relevant du tronc commun, sur les changements induits par le numérique et sur l’innovation, et un ou plus au choix, plus précis —initiation au code, Design thinking...


»Première promotion

»Les cibles visées sont larges: directeurs de services centraux de grandes entreprises ou d’unités commerciales, créateurs dans le numérique, techniciens ou experts. “Nous recrutons actuellement la première promotion, explique Ambroisine Bourbon, l’une des responsables, pour l’instant le profil des candidats relève essentiellement de fonctions liées au digital au sein de grandes entreprises. Des gens exerçant des métiers depuis longtemps concernés par ces enjeux, comme ceux de la communication, candidatent également.”

»Une surprise pour un établissement qui se veut très international: alors que les MBA sont généralement en anglais, le Digital Humanities sera, au moins dans un premier temps, en français, à quelques exceptions près —le voyage d’études à l’étranger d’une semaine et les master class animées par des professeurs internationaux. “Dans le cadre de la formation continue, le public visé peut avoir jusqu’à 50 ans et n’est pas toujours à l’aise avec l’anglais, précise Ambroisine Bourbon. Nous réfléchissons pour les prochaines promotions à avoir progressivement un pourcentage plus important de cours en anglais.” Good idea...»





2015/03/26

Le design thinking apporte de l’eau potable en Inde




Le design thinking apporte de l’eau potable en Inde



Stratégie de produits 101
bstamant

CANADA

«En 2007, Paul Polak établit Windhorse International, une société privée dont l’objectif est de créer des entreprises sociales bénéficiant à 100 millions de personnes ou plus. Le premier projet de cette entreprise innovante se nommait Printemps Santé et visait à apporter de l’eau potable aux populations mal desservies en Inde. L’idée était de vendre de l’eau propre et saine à partir de réservoirs installés dans les villages ruraux où l’eau libre a été contaminée. Un projet pilote a été établi dans un village appelé Orissa en raison du pourcentage élevé de contamination bactérienne dans l’eau. Le pilote a immédiatement rencontré des difficultés, avec des clients potentiels préférant continuer à boire l’eau sale contaminée et refusant de payer pour l’eau propre.

»Polak et Jacob Mathew, PDG de Printemps Santé, ont utilisé les principes du Design Thinking pour comprendre qui était le client et comment il pourrait être mieux servi. Dans les conversations avec les villageois, ils ont compris que la population locale n’était pas suffisamment consciente des dangers associés aux réserves d’eau locales. Une série de longues conversations avec une femme locale dont le mari souffrait de diarrhée chronique a révélé que le médecin du village lui avait dit que la source du problème était sa consommation excessive de thé. En fait, il souffrait de la bactérie dans l’eau et buvait du thé parce que c’était la seule nourriture qu’il pouvait garder.

»Polak et Mathew ont réalisé grâce à cette entrevue en profondeur que leurs clients n’étaient pas conscients des avantages de leur produit et que la clé du succès était de les convaincre que l’approvisionnement en eau locale était dangereux et que de payer pour l’eau était dans leur meilleur intérêt. Ils ont lancé un programme permettant aux familles de tester leur eau et de la comparer avec l’eau de Printemps Santé, en laissant des échantillons des deux produits reposer dans des boîtes de Pétri pendant toute une nuit. Quand ils ont vu les bactéries ayant émergé de l’eau locale, ils ont acquis une nouvelle compréhension des dangers associés. Printemps Santé a également commercialisé son eau comme étant une façon d’économiser de l’argent. Ils ont démontré aux familles que les frais pour les traitements médicaux et la perte de revenus étaient supérieurs aux coûts reliés à l’achat d’eau potable.

»Ces stratégies ont fonctionné et la clientèle de Printemps Santé a augmenté, mais ils ont vite réalisé qu’il y avait un marché inexploité constitué de ménages Harijan. Ces familles, considérées par les autres villageois comme provenant d’une caste inférieure impure, possédaient des maisons plus délabrées que les autres. Après enquête, il est apparu que les harijans avaient initialement acheté de l’eau, mais lorsqu’un réservoir d’eau a été vidé et purifié après qu’un Harijan l’eut accidentellement touché, ils ont cessé d’acheter de l’eau afin de ne pas causer d’ennuis. Une fois de plus, Printemps Santé a dû recourir au Design Thinking afin de comprendre ses clients. Une fois qu’ils ont réalisé qu’ils ne pouvaient pas vendre de l’eau aux harijans à partir du réservoir du village, ils ont institué un service de livraison d’eau qui a apporté l’eau directement au domicile des Harijans. Ce service a été si populaire que, bientôt, d’autres villageois demandaient la livraison, malgré le coût plus élevé.

»Printemps Santé est une société réellement innovante. En plus d’utiliser une profonde compréhension de sa clientèle pour résoudre les problèmes logistiques, le concept de changement social à travers un modèle à but lucratif est une idée vraiment originale. Depuis que Printemps Santé génère des revenus, l’entreprise est en mesure de développer et d’atteindre plus de personnes sans avoir à compter sur les dons ou les subventions. La société opère actuellement dans 200 villages, mais a le potentiel pour atteindre 100 millions de personnes —ou plus— et de contribuer grandement à la santé des populations rurales pauvres à travers le monde.»





2015/03/25

CPi: Le Design Thinking




Le Design Thinking



CPi

FRANCE

«Une méthodologie qui a germé à la d-School de Stanford: un processus d’innovation centré utilisateur, et axé sur l’observation. La recherche des besoins, le prototypage rapide et l’itération permanente en vue de l’amélioration d’une situation d’usage.

»8 ans d’expérience qui se concrétisent aujourd’hui dans le ROADBOOK CPi: la méthodologie CPi appliquée pour les étudiants et l’entreprise.

»Si l’on peut définir le Design Industriel comme “le domaine de la création de concepts et de spécifications destinés à optimiser la fonction, la valeur et l’apparence d’un produit pour le plus grand bénéfice de l’utilisateur et du producteur”, la notion de Design Thinking est plus large et intéresse de multiples champs d’application: du produit au service, du marketing au modèle économique, de la stratégie à la création de marque, de la prospective futuriste à l’émergence de nouveaux usages pour aujourd’hui…

»Né à l’Université de Stanford en Californie, incarné par des sociétés telle IDEO, le Design Thinking est un processus de réflexion, d’action, et de résolution de problèmes, en vue de l’amélioration d’une situation d’usage.

»Pluridisciplinarité, itération, protypage, visualisation.

»Le Design Thinking repose sur une méthode d’innovation centrée sur l’utilisateur (“human centric design”) et qui comporte plusieurs phases: compréhension, observation, réappropriation, créativité, prototypage, test, implémentation.

»Les idées-fortes structurant ce processus sont: le travail en groupes pluridisciplinaires, l’itération et la remise en question continues, et la démonstration par la preuve (prototypage et visualisation).

»Le Design Thinking intègre de façon conjointe les problématiques touchant aux gens (ce qui est désirable), à la technologie (ce qui est réalisable), et à l’économique (ce qui est viable).

»Avec au cœur de sa démarche le travail d’observation, de recherche des besoins utilisateur (“need finding”) et de nouveaux usages, le Design Thinking replace le design, au sens anglo-saxon de méthode de conception, à une place centrale du processus d’innovation, dans lequel, loin du simple apport esthétique où on pu le confiner aux yeux du grand public la médiatisation des designers “créateurs”, il contribue de façon décisive, aux côtés du marketing et de la technologie, à l’émergence d’innovations qui amélioreront notre vie quotidienne.

»L’alliance autour du Programme CPi de l’Ecole Centrale Paris, de Strate, et de l’ESSEC, qui fut pionnière en France dès 2005, est en ce sens le meilleur encouragement à ce que les innovateurs de demain, qui sont sur le banc des écoles aujourd’hui, puissent tous avoir dans leurs “gènes” la triple approche du designer, de l’ingénieur et du marketeur qui fera d’eux des décideurs capables de changer le monde !»





2015/03/24

Laurence Jaillard (La Tribune - Acteurs de l'économie): «Les voies du design thinking»



«L’étonnante panthère en composite métal plastique imaginée chez Corima, symbole du design-thinking lors de ce petit-déjeuner. (Crédits: Emmanuel Foudrot/ADE).»


«Les voies du design thinking»



La Tribune – Acteurs de l'économie
Laurence Jaillard

FRANCE

«Vous réunissez dans une station de ski des ingénieurs, sociologues, artistes, designers, commerciaux... pour imaginer les nouveaux produits d’une entreprise. Ils phosphorent tous azimuts, posent des questions, s’expriment sans freins par post-it.


»Poser des questions

»Ensuite il faudra passer à l’acte, que toute cette méthode créative débouche sur un projet, un produit “désirable, faisable, viable”, comme le souligne Philippe Silberzahn, professeur en entrepreneuriat et innovation à l’EMLYON. Il diffuse le design thinking, nouveau mode de pensée —“qui va jusqu’à poser des questions sur les questions” — en particulier auprès des personnes engagées dans le programme AMP (Advanced management program, le programme de formation continue de l’EMLYON), cette formation originale de dirigeant par des dirigeants.

»Classiquement, les entreprises s’engagent dans l’innovation par silos: les ingénieurs de la R&D imaginent de nouveaux produits, ils les soumettent aux équipes de production, puis les commerciaux jouent leur partition, ensuite le marketing etc.

»“Il faut mélanger les profils, supprimer les silos, le silo est un casseur d’innovation. Plutôt qu’une vision séquentielle de l’innovation, le design thinking recherche le tourbillon, les allers retours et surtout la transdisciplinarité”, décrit Philippe Silberzahn.


»Une panthère dans la salle

»Vincent Belorgeot, PDG de Corima Technologies dans la Drôme, illustre de manière frappante les opportunités d’une pensée design-thinking. Spécialisée dans la technologie de l’électroformage, cette entreprise réalise 80% de son activité dans la fabrication de moules pour pièces technologiques, avec une forte présence dans le secteur aéronautique. Il lui faut trouver d’autres débouchés mais lesquels? Avec quels produits? Une artiste a mis son nez dans toute cette technologie, elle s’en est emparée imaginant au final une étonnante panthère faite d’un nouveau composite métal-plastique aux nombreuses qualités. La panthère a circulé dans le public, chacun a pu la soupeser, en éprouver la solidité et la beauté.

»Corima, désormais possesseur de ce nouveau matériau composite, pense le proposer à des artistes, des designers, voire lancer sa marque autour de créations futures. Cette innovation apporte par ailleurs de nouveaux champs à ses clients habituels:

»“Nous réfléchissons avec les sous-traitants aéronautiques sur la manière dont ils pourraient utiliser ce matériau. La technologie de Corima est rare, peu utilisée, la rencontre avec des artistes, des designers, nous aide à trouver des possibles.”

»Vincent Belorgeot se dit néanmoins câblé pour l’innovation et livre une recette précieuse: “pratiquer la remise en question, l’étonnement”.


»Protéine de lait

»Marie-Hélène Gramatikoff, a créé sa jeune start-up Lactips autour d’une innovation qu’elle est allée dénicher dans les placards de l’Université de Saint-Étienne. Soit un brevet permettant à partir d’une protéine de lait de fabriquer des granulés de plastique aux étonnantes propriétés: biodégradables en 18 jours, hydrosolubles, conducteurs d’électricité, pouvant être enrichis d’odeurs... Pour ces plastiques parfaitement biosourcés puisque issus de lait de vache, le champ des possibles est vertigineux. Les deux ingénieurs chimistes aux côtés de Marie-Hélène à Lactips l’explorent avec par exemple des films pour emballer les dosettes tournant dans lave-vaisselle ou lave-linge.

»La dirigeante, elle, est allée se former choisissant le programme AMP où elle a découvert le design thinking. “Cela m’a changé, je suis sorti de mon carcan d’ingénieur”. Elle s’est rapprochée par la suite d’un groupe d’étudiants en master de l’innovation, de deux étudiantes designers. Emergent pour Lactips les applications les plus folles. Marie-Hélène Gramatikoff, qui vient de lever deux millons d’euros de fonds, se montre raisonnable et se concentre pour l’heure sur des marchés connus, “il nous faut générer du cash rapidement”. Mais elle cultive, par cette proximité, sa curiosité, une façon d’innover bien plus riche.

»Philippe Silberzahn renchérit: “l’artiste apporte bien cette culture de l’étonnement. Cultiver sa curiosité, sa capacité à s’étonner: pourquoi c’est comme ça? Pourrait-on faire autrement? Cela s’enseigne, on peut éduquer l’étonnement.”»





2015/03/23

«Newsletter L&I» (n.º 46, 2015-03-23)




Inovação nas estratégias de diversificação (Brasil)

Lívia Andrade, Globo Rural: «Menos riscos, mais retorno! Programa de Gestão Integrada da Propriedade Rural estimula adoção de estratégias para diversificação de atividades» [web] [intro]

Diversificação e Biogeografia da Biota Neotropical [web] [intro]

Uma estratégia de diversificação pró-ativa [web] [intro]

Participação do Brasil no Salão de Paris deve aquecer parcerias [web] [intro]



Inovação nas estratégias de diversificação (Portugal, África lusófona)

Alves Rocha, Expansão: «As difíceis vias da diversificação económica num contexto de diminuição generalizada de recursos financeiros (1.ª parte)» [web] [intro]

Defendida continuidade da diversificação da economia nacional angolana [web] [intro]

Empresas devem diversificar estratégias para a promoção da igualdade de género [web] [intro]

Candidatura de Estratégia de Desenvolvimento Local para o Algarve Interior Central [web] [intro]



Innovación en estrategias de diversificación

Juan Manuel Vieites, Secretario General de Anfaco-CECOPESCA: «Es necesaria una estrategia de diversificación y expansión internacional, a través de la innovación» [web] [intro]

¿Qué beneficios a la economía de Perú dará el Plan Nacional de Diversificación Productiva? [web] [intro]

Víctor Álvarez R.: «De la maldición de la abundancia a la bendición de la escasez» [web] [intro]

Consolidar una cultura exportadora en la República Dominicana [web] [intro]



Innovation dans les stratégies de diversification

Anne-Laurence Gollion, Le nouvel Economiste: «La fusion fait partie des options qui séduisent pour diversifier le modèle économique, surtout pour atteindre la taille critique afin de bénéficier d’économies d’échelle» [web] [intro]

Stratégie de spécialisation/diversification ANSOFF [web] [intro]

Les nouveaux métiers d’Alcatel. Interview avec sa directrice générale, Patricia Boulanger [web] [intro]

Helen Clark (Administrateur du Programme des Nations Unies pour le développement): Discours à l’occasion de la Conférence Internationale sur l’Émergence de l’Afrique [web] [intro]



Innovation on diversification strategies

Abdullah bin Sauod Al Thani, Governor of Qatar Central Bank (QCB), quoted by The Peninsula Qatar: «Diversification is the need of the hour particularly as the needs of big-time global investors must be met» [web] [intro]

Permaculture for US Farms: Strategies for Diversification [web] [intro]

Ramping up the conversation around diversity in the innovation economy [web] [intro]

The powers of the Energy Union [web] [intro]





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2015/03/20

Helen Clark (Administrateur du Programme des Nations Unies pour le développement): Discours à l’occasion de la Conférence Internationale sur l’Émergence de l’Afrique




Discours à l'occasion de la Conférence internationale sur l’émergence de l’Afrique



PNUD - Programme des Nations Unies pour le développement
Helen Clark

ÉTATS UNIS

«J’ai le plaisir de me joindre au Président de la République de Côte d’Ivoire, Son Excellence Alassane Ouattara, pour vous souhaiter la bienvenue à cette première Conférence internationale sur l’émergence de l’Afrique.

»Permettez-moi de commencer en adressant mes chaleureux remerciements au Président et au Gouvernement de la Côte d’Ivoire pour l’organisation de cette importante conférence en association avec le Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD). Cette démarche souligne l’engagement de la Côte d’Ivoire en faveur de la réalisation de l’objectif déclaré de l’Union africaine, à savoir “l’Afrique que nous voulons”, c’est-à-dire “une Afrique intégrée, prospère et pacifique, conduite et gérée par ses propres citoyens”. Qui plus est, je suis heureuse de pouvoir dire que la tenue de cette conférence illustre le solide partenariat qui unit la Côte d’Ivoire et le PNUD.

»Je tiens également à remercier la Banque africaine de développement et la Banque mondiale de leur appui, ainsi que tous les pays représentés à la réunion d’aujourd’hui.

»Nous sommes rassemblés ici en tant que dirigeants, en tant que praticiens, en tant qu’experts et en tant qu’intervenants venus de toute l’Afrique, du groupe des BRICS (Brésil, Russie, Chine, Inde, Afrique du Sud) et d’autres pays en développement rapide, ainsi que du reste du monde.

»Nous avons beaucoup à apprendre les uns des autres en matière d’émergence. Cette conférence devrait nous permettre de construire et de consolider des partenariats durables et de renforcer la coopération Sud-Sud. Tous les participants à cette conférence peuvent agir en partenaires afin que la vision à long terme de “l’émergence”, partagée par de nombreux pays africains, puisse se traduire dans des politiques et des initiatives spécifiques et devenir réalité.

»Selon les scénarios élaborés par la Banque africaine de développement, une “Afrique emergente” serait en mesure de rattraper son retard en termes de niveau de vie et de compétitivité par rapport aux autres régions du monde. Elle pourrait à répondre aux besoins de ses populations en offrant à tous les Africains les possibilités dont ils ont besoin pour améliorer leur vie. D’après les prévisions, une “Afrique emergente” devrait, d’ici 2050, tripler la part de l’Afrique dans le produit intérieur brut (PIB) mondial, faire accéder 1,4 milliard d’Africains aux rangs de la classe moyenne et diviser par dix le nombre de personnes vivant dans l’extrême pauvreté.

»Alors qu’ils s’engagent sur la voie de la transformation de l’objectif de l’émergence en actions concrètes, les pays africains peuvent tirer profit de certaines conditions favorables, en dépit de nombreux obstacles.

»Il y a en effet de nombreuses raisons d’être optimiste: la région connaît des taux de croissance économique solides et dispose d’une population jeune, ce qui lui offre des fenêtres d’opportunité susceptibles de favoriser l’émergence à l’échelle du continent. En outre, depuis 1999, de nombreux pays africains ont renforcé leurs services sociaux et réduit leurs niveaux d’extrême pauvreté. Certains voient leur taux de mortalité des moins de cinq ans régresser rapidement. Bien plus d’enfants y sont scolarisés. Les taux de prévalence du VIH y sont plus faibles et beaucoup plus de personnes vivant avec le VIH ont désormais accès aux médicaments antirétroviraux qui peuvent leur sauver la vie.

»L’augmentation constante des revenus générés par la croissance économique a multiplié les possibilités de transformation des économies et des sociétés. Elle a également permis d’initier les changements nécessaires pour éradiquer l’extrême pauvreté afin de préparer l’avènement d’une Afrique émergente.

»Ces observations vont dans le sens des conclusions du Rapport sur le développement humain 2013 du PNUD, intitulé L’essor du Sud: le progrès humain dans un monde diversifié, qui indiquait que quatorze des vingt pays ayant enregistré la hausse la plus rapide en termes d’évolution de leur indice de développement humain depuis 2000 sont situés en Afrique. Avec des taux de croissance moyens d’au moins huit pour cent sur les trois dernières années, la Côte d’Ivoire illustre bien le potentiel de progression de l’Afrique sur l’échelle de l’Indice de développement humain.

»L’Agenda 2063 adopté par l’Union africaine l’an dernier propose une voie d’accès à l’émergence. Une trentaine de pays africains ont inscrit l’objectif d’accéder au statut de “pays émergent” au titre de leur stratégie de développement national. La Côte d’Ivoire est allée encore plus loin dans sa stratégie de développement national en élaborant des mesures et des réformes qui sont désormais mises en œuvre dans le but d’atteindre le statut de pays émergent à l’horizon 2020.

»Le bilan de l’émergence dans d’autres régions témoigne du bien-fondé de l’approche adoptée par la Côte d’Ivoire. La réalisation de l’émergence exige leadership, vision, justesse d’analyse, planification et initiative. Rien de tout cela n’est facilité par l’instabilité mondiale, qui semble désormais être la nouvelle norme. Nous en voyons l’illustration au niveau du changement climatique, en géopolitique, en économie et dans l’ensemble de nos sociétés. Nous voyons apparaître de nouvelles crises qui viennent se greffer sur des conflits anciens qui n’ont jamais été entièrement résolus.

»Pour consolider l’émergence dans ce contexte, souvent imprévisible, les pays concernés doivent renforcer leur résistance aux chocs, en optant pour:

»• la diversification économique,

»• l’investissement dans la protection sociale et la cohésion sociale,

»• la réduction des risques de catastrophe, notamment par l’adaptation au changement climatique, et

»• les approches participatives de la gouvernance et du développement.


»Permettez-moi de vous soumettre quelques réflexions sur les questions clés qui doivent être abordées pour s’engager sur la voie de l’émergence:

»1) Il est essentiel de s’attaquer aux inégalités. L’évolution du développement humain au cours des quarante dernières années a montré que la croissance économique seule ne suffisait pas. Pour parvenir au stade de l’émergence, les pays africains doivent prendre des mesures spécifiques pour lutter contre les inégalités élevées en matière de revenus, de santé et d’éducation. Ils doivent également habiliter les citoyens en leur permettant d’accroître leurs compétences et en leur offrant les opportunités dont ils ont besoin pour participer au développement de l’économie de pays. De grandes disparités persistent souvent entre les habitants des zones rurales et des zones urbaines et entre les hommes et les femmes. Près de la moitié de la population de l’Afrique subsaharienne continue de vivre avec moins de 1,25 dollar par jour.

»Par ailleurs, le taux d’alphabétisation des jeunes en Afrique n’est que de 75 pour cent pour les hommes et 65 pour cent pour les femmes alors qu’il est en situation de parité ou de quasi-parité dans toutes les autres régions en développement. En 2010, six des dix pays présentant les taux d’inégalité de revenus les plus élevés au monde se trouvaient en Afrique subsaharienne.

»En réduisant les inégalités, les pays africains pourront faire progresser le développement humain et pleinement exploiter le potentiel des femmes et des groupes actuellement marginalisés afin de leur permettre de contribuer au développement national.

»Une plus grande égalité entre les hommes et les femmes dans le secteur de l’agriculture, par exemple, permettrait d’apporter une contribution significative à l’émergence. Dans de nombreux pays africains, la main-d’œuvre agricole compte plus de femmes que d’hommes, car celles-ci sont impliquées dans tous les aspects de la production agricole. Pourtant, on estime que ces agricultrices sont trente pour cent moins productives que leurs homologues masculins, non pas parce qu’elles travaillent moins dur, mais du fait qu’elles ne bénéficient pas d’un accès égal aux capitaux et au crédit, à l’assurance, aux outils, aux semences de qualité, aux engrais, au matériel, à la formation, à la propriété foncière, à l’héritage, et au droit d’occupation.

»Il en résulte que les agricultrices produisent et gagnent moins que les agriculteurs. Mais en assurant aux femmes l’égalité des droits et de l’accès aux ressources, les pays africains pourraient augmenter leur production agricole et accroître les revenus des agricultrices, aider les familles et les communautés à sortir du cycle de la faim, mettre un terme à la malnutrition chronique et générer une croissance inclusive.

»C’est pour cette raison que le programme conjoint d’autonomisation des femmes entrepris par l’Union africaine et le PNUD est si important. L’initiative “Construire un environnement favorable à l’autonomisation économique et la participation politique des femmes en Afrique” nous engage à aider les pays à surmonter les obstacles qui empêchent les femmes de réaliser leur plein potentiel.

»Le prochain Rapport sur le développement humain en Afrique du PNUD portera sur l’économie politique de l’inégalité des genres en Afrique. Ce document devrait explorer en profondeur les mécanismes responsables de l’exclusion économique des femmes et proposer des options stratégiques et politiques pour y remédier.

»2) La transformation structurelle joue un rôle clé dans la réalisation de l’émergence. L’Union africaine favorise la transformation structurelle des économies africaines afin de les rendre plus inclusives et diversifiées, et qu’elles puissent accroître la valeur de leurs produits de base. Pour y parvenir, il faut favoriser l’emploi et la production dans un éventail élargi d’industries et de services. Les nations doivent investir davantage dans la santé, l’éducation et la formation de leurs populations, développer leurs infrastructures et renforcer leurs capacités institutionnelles.

»Les taux actuels de croissance économique, les nouveaux gisements de pétrole et de gaz et d’autres ressources minérales, ainsi que les niveaux croissants d’investissement public et privé multiplient les possibilités de transformation structurelle.

»Le PNUD s’est engagé à aider les pays à développer leur économie pour que leur population puisse prendre part au développement et à en bénéficier. Nous contribuons à développer les capacités permettant de stimuler le commerce et la compétitivité, de renforcer la planification à long terme, de coordonner l’activité économique et de mobiliser les ressources nationales. À cette fin, nous cherchons à aider les pays à exploiter au mieux leurs atouts considérables.

»3) Exploiter le potentiel de la jeunesse. L’un des grands atouts de l’Afrique réside dans sa population jeune. Les jeunes peuvent susciter les transformations dont dépend l’émergence, à condition que les pays africains consentent des investissements en leur faveur et leur offrent des perspectives d’avenir. Les pays émergents d’Asie ont ainsi exploité le potentiel de leur jeunesse pour développer leur force de travail et devenir plus concurrentiels et productifs.

»L’Afrique a aujourd’hui cette possibilité. Nous voyons actuellement comment les jeunes du continent utilisent leur créativité, les technologies de l’information et de la communication, pour créer leurs propres entreprises et accéder aux marchés mondiaux. Ils ont le potentiel de se relier aux chaînes de valeur mondiales et d’aider leur pays à passer rapidement à l’étape suivante, qui concerne les services à plus forte valeur ajoutée et les secteurs de l’industrie.

»Toutefois, si les jeunes se retrouvent sans perspective d’emploi et sans possibilité de faire entendre leur voix, le potentiel de ce « dividende démographique » risque d’être dilapidé. Une jeunesse désabusée, privée d’accès à l’éducation, aux moyens de subsistance ou de meilleures perspectives d’avenir, risque d’alimenter l’instabilité, la violence et les conflits.

»4) Amélioration de l’emploi et des moyens de subsistance. Plus de quatre travailleurs sur dix à l’échelle du continent vivent dans l’extrême pauvreté. Quatre-vingt pour cent des travailleurs en Afrique occupent des emplois à faible productivité dans le secteur agricole ou celui des services de faible valeur, qui génèrent peu ou pas de revenus. Selon l’Organisation internationale du Travail, l’Afrique compte le plus d’emplois vulnérables et de travailleurs pauvres parmi les régions du monde. Il faut créer davantage d’emplois décents et de moyens de subsistance par le biais d’une croissance inclusive et durable.

»5) Le maintien de l’intégrité des écosystèmes. Le PNUD a consacré son Rapport mondial sur le développement humain 2011 aux liens entre durabilité et équité. L’Afrique est la région du monde qui contribue le moins au changement climatique, pourtant elle est celle qui est la plus touchée par ses impacts. Bon nombre d’Africains, en particulier dans les communautés et les pays les plus pauvres, souffrent des conséquences liées aux catastrophes naturelles plus fréquentes et plus intenses et doivent faire face à de mauvaises récoltes dues au changement des conditions météorologiques. Pour éviter les revers catastrophiques causés par le changement climatique, le PNUD aide les pays africains à renforcer leur résilience face aux événements de ce type en intensifiant l’effort d’adaptation au changement climatique et en renforçant le développement durable.

»Le programme de développement pour l’après-2015 et les nouveaux Objectifs de développement durable devraient inciter ces pays à promouvoir un progrès économique et social à faible empreinte environnementale. Ceci est essentiel pour toutes les régions du monde si nous voulons préserver le patrimoine naturel mondial qui assure la pérennité de notre avenir commun. Le PNUD aide les pays africains à s’engager sur la voie du développement à faible teneur en carbone, à protéger leurs parcs et forêts et à mettre un terme au trafic illégal de la faune sauvage. Nous cherchons à renforcer les capacités de tous les Africains pour leur permettre de bénéficier des initiatives financées par le Fonds pour l’environnement mondial, et de plus en plus, des sources publiques et privées de financement pour le climat.

»6) Les conflits et l’instabilité internes constituent aussi un énorme frein au progrès. Il faut en traiter les causes sous-jacentes, notamment en renforçant la cohésion sociale, en instaurant l’État de droit et la capacité de règlement pacifique des différends, et en rendant la gouvernance, plus souple, plus inclusive et plus efficace, à tous les niveaux.

»Partout dans le monde, les citoyens veulent être davantage impliqués dans le processus de prise de décisions les concernant et ils exigent de leurs gouvernants une plus grande redevabilité. Lors des débats mondiaux sur le programme de développement de l’après-2015, l’aspiration à une gouvernance honnête et efficace a été classée comme priorité absolue. Les peuples exigent de leur gouvernement une fourniture de services améliorés et une gestion équitable et transparente des deniers publics et des ressources naturelles.

»Un accès plus large à l’Internet a favorisé une plus grande sensibilisation aux droits de l’homme et permis à un plus grand nombre de citoyens de s’engager dans le dialogue national et l’activisme. Les gouvernements favorables à une plus grande participation des citoyens dans la vie publique seront mieux placés pour instaurer une plus grande confiance et mettre en place des systèmes politiques plus durables.

»Grâce aux technologies de l’information et de la communication et à des données actualisées, fiables et ventilées, les citoyens peuvent suivre les progrès de leur pays sur la voie du développement et tenir leur gouvernement comptable des résultats atteints. Le Secrétaire général des Nations Unies a appelé tous les pays à se mobiliser en faveur de ce qu’il a appelé la “révolution de la responsabilité” en vue du développement durable.

»Dans l’élaboration de la Position commune africaine sur le programme de développement pour l’après-2015, les leaders africains se sont engagés à progresser vers le stade de l’appropriation, “qui engage tous les citoyens et leur permet de tenir les principales parties prenantes du développement mutuellement responsables les unes envers les autres”. Le PNUD travaillera main dans la main avec les pays africains pour réaliser cet objectif, en s’appuyant sur l’élan et l’engagement obtenus à la faveur du processus lié à l’après-2015.

»7) Des partenariats solides ont également un rôle crucial à jouer en faveur de l’émergence. Au PNUD, nous nous efforçons de mettre en relation les pays africains avec les pays qui ont atteint le statut de l’émergence par le biais de leurs investissements dans les infrastructures, la santé, l’éducation et une politique sociale innovante, et grâce à une ouverture à l’économie mondiale à travers le commerce, l’investissement et les chaînes de valeur mondiales.

»Nous œuvrons également de concert avec les pays africains pour fournir aux décideurs mondiaux des preuves de nos réussites. Nous contribuons ainsi à promouvoir, des politiques cohérentes notamment dans le domaine de l’environnement, du changement climatique, du commerce, de la dette et des flux migratoires, de sorte que toutes ces initiatives soient constamment orientées vers le même but, celui de faire progresser le développement humain. C’est pourquoi nous travaillons en étroite collaboration avec l’Union africaine et l’Agence de planification et de coordination du Nouveau partenariat pour le développement de l'Afrique (NEPAD), les Commissions économiques régionales, la Commission économique des Nations Unies pour l’Afrique et la Banque africaine de développement.

»8) Lien vers les programmes mondiaux. Les résultats positifs des principaux sommets organisés cette année par les Nations Unies dans différents domaines —réduction des risques de catastrophe, financement du développement, développement durable, et changement climatique— peuvent œuvrer dans le sens de l’émergence de l’Afrique. De plus, ce mois-ci, la Commission de la condition de la femme des Nations Unies doit réaffirmer la Déclaration et le Programme d’action de Beijing sur l’égalité des genres et l’autonomisation des femmes.

»Cette année nous offre la chance unique de faire avancer des programmes de développement au niveau mondial. La Position commune africaine sur le programme de développement pour l’après-2015 précise clairement que les dirigeants africains sont pleinement conscients de l’importance des résultats des conférences mondiales organisées en faveur du continent.

»Si nous sommes réunis ici dans le cadre de cette conférence, c’est que nous sommes tous passionnés par l’émergence de l’Afrique. L’Afrique possède le leadership ainsi que la vision stratégique nécessaires pour réaliser l’émergence. Un certain nombre de pays font des progrès remarquables dans ce sens. L’engagement en faveur de la croissance et de la gouvernance inclusive et durable, la volonté de mettre un terme à la dégradation de l’environnement et de renforcer la résilience aux chocs, l’aspiration à une plus grande égalité entre les hommes et les femmes et la détermination sans faille à exploiter le potentiel des femmes et des jeunes, voire de tous les Africains, sont autant de conditions qui permettront d’aboutir à l’émergence et de faire triompher le développement humain.

»Pour ma part, je considère que l’objectif de l’émergence n’est pas tant la croissance du PIB en soi: il s’agit plutôt d’une quête visant à améliorer la santé et le bonheur des êtres humains afin que nous puissions tous réaliser notre plein potentiel et participer pleinement à la vie de nos sociétés. Nous pourrons ainsi contribuer à l’émergence d’un continent et d’un monde plus pacifiques et prospères.

»J’attends avec intérêt de prendre connaissance des conclusions qui ressortiront de vos discussions et je vous souhaite une conférence fructueuse.»





2015/03/19

Les nouveaux métiers d’Alcatel. Interview avec sa directrice générale, Patricia Boulanger




Les nouveaux métiers d’Alcatel. Interview avec sa directrice générale, Patricia Boulanger



Nord Littoral

FRANCE

«Alcatel Submarine Networks ne se contente plus de concevoir, fabriquer et poser les câbles sous-marins. L’usine calaisienne sait maintenant les recycler. En parallèle, ASN a étendu son offre dans le domaine du pétrole et du gaz au segment PRM, c’est-à-dire un procédé de haute technologie qui permet de sonder les réservoirs pétroliers et gaziers. Ces deux innovations sont porteuses pour l’usine calaisienne. Le point avec sa directrice générale, Patricia Boulanger.


»Quel est le bilan des lignes de recyclage de câbles sous-marins du site de Calais?

»Nous sommes bien alignés sur nos prévisions. Nous avons traité à ce jour 5 000 km de câble, avec des économies de CO2 de l’ordre de 7000 tonnes, soit l’équivalent CO2 généré par 1000 personnes sur une année. En prenant progressivement en compte les impacts environnementaux dès la conception de nos produits, nous limitons leurs impacts et nous facilitons leur recyclage. Cette innovation a d’ailleurs été distinguée par un prix RSE (Responsabilité Sociétale et Environnementale).


»Quelles perspectives de développement avez-vous pour 2015 sur le site de Calais?

»Notre objectif est de rester leader, et de poursuivre et accroître notre stratégie d’innovation et de diversification. A ce jour, nous comptons 95 métiers sur le site et ça ne fait qu’augmenter. Nous menons en même temps une politique de réduction de la pénibilité. Outre l’amélioration de notre compétitivité, nous sommes entrés dans une démarche de modernisation du site. C’est d’abord l’entrée du site qui a été modernisée, et cette démarche de rénovation se poursuit sur les bâtiments et l’ensemble du site. Cette volonté de modernisation sert positivement l’image de notre entreprise à l’extérieur, mais elle s’adresse bien entendu aussi au personnel. On se sent forcément mieux sur un site rénové et modernisé.


»Le marché des capteurs pour plates-formes pétrolières et gazières a-t-il répondu aux attentes d’Alcatel ?

»Avec la revalorisation des câbles, ce volet « oil and gas » est le deuxième grand volet de notre diversification. Le rachat d’Optoplan, une entreprise particulièrement innovante, nous a permis d’être à la pointe du PRM, “permanent réservoir monitoring”. Cette technologie consiste en l’installation de capteurs au fond des mers, qui permettent de sonder et comprendre les mouvements du pétrole, de l’eau et du gaz dans les nappes sous-marines. Pour l’exploitant, ce système permet des gains d’extraction de 35 % à 50 %. Ce qui est énorme dans ce business. (...) Il y a seulement deux ans, Alcatel annonçait sa volonté d’innover et de se diversifier: la revalorisation des câbles et l’arrivée sur le marché du PRM sont deux réalisations qui concrétisent cette volonté, et elles ont permis d’atténuer l’effet de cycle propre aux télécoms, lié au fait que les réseaux sont installés pour longtemps. Deux nouvelles activités en deux ans, et nous ne comptons pas nous arrêter là...


»Qu’en est-il de l’entrée en bourse d’Alcatel Submarine Networks ?

»L’entrée en bourse d’une partie minoritaire du capital d’ASN reste prévue dans le courant de 2015, sous réserve des conditions de marché. Nous ne communiquons pas davantage sur ce sujet pour le moment.»





2015/03/17

Anne-Laurence Gollion, Le nouvel Economiste: «La fusion fait partie des options qui séduisent pour diversifier le modèle économique, surtout pour atteindre la taille critique afin de bénéficier d’économies d’échelle»




«La fusion fait partie des options qui séduisent pour diversifier le modèle économique, surtout pour atteindre la taille critique afin de bénéficier d’économies d’échelle»



Le nouvel Economiste
Anne-Laurence Gollion

FRANCE

«Une étude publiée récemment a mis les patrons des business schools en émoi. Selon ce rapport de M7 Financial, passant au crible le financement des formations des jeunes Américains, le MBA de Harvard serait détrôné par celui de la Marriott School of Management de la Brigham Young University. Pas en termes de prestige bien sûr: sur le papier, les écoles historiques tiennent toujours le haut du pavé. Mais le rapport qualité/prix et la capacité des étudiants à rembourser rapidement leur investissement deviennent des critères déterminants, ce qui favorise les écoles de taille modeste qui soignent leur politique de proximité.

»La France n’échappe pas à la règle. Le marché se segmente de plus en plus, avec d’une part des écoles plus modestes calées sur un marché limité, parfois celui d’une région, et d’autre part des business schools ayant des ambitions internationales, qui ont opté pour une politique d’ouverture maximale, cursus à l’étranger compris. S’échelonnant entre 40 000 euros sur trois ans (Essec, ESCP Europe, HEC) et 26 000 euros (ESC Rennes, Dijon, Audencia), l’éventail de prix des formations reste large, mais ces sommes conséquentes ont sans doute favorisé l’émergence des masters professionnalisants de qualité et des IAE.


»Repenser le modèle existant

»Si les écarts se creusent avec le peloton de tête, et que les business models des écoles de commerce deviennent de plus en plus variés, c’est aussi à cause d’un changement plus général de leur proche environnement économique. En effet, depuis la nouvelle loi sur l’autonomie des établissements consulaires adoptée en décembre dernier, les établissements d’enseignement supérieur relevant des chambres de commerce et d’industrie (CCI) perdront une importante part de leurs ressources, et pourront devenir des établissements d’enseignement supérieur consulaires (EESC). Avec comme conséquences concrètes, l’obligation de réinvestir les profits engendrés par l’école, la part d’un investisseur limitée à 33% ou encore le poids des CCI augmenté lors des assemblées générales. Ajoutons-y la réforme des stages et de la taxe d’apprentissage: ce virage a donc dû être négocié par les écoles, avec une bonne dose d’anticipation.

»Censée donner aux business schools une meilleure visibilité à l’international et une plus grande souplesse de fonctionnement, cette évolution du statut a demandé des adaptations, comme l’explique Céline Davesne, directrice générale adjointe des programmes de Neoma Business School: “Cela fait plusieurs années que l’on pense à la façon dont notre modèle économique doit évoluer. La mise en place de chaires pour l’autofinancement, par exemple, fait partie des mesures d’anticipation de la chute du financement. Par ailleurs, quand on fusionne, on rationalise, on réforme, on assainit”.

»A-t-on assisté à une bulle pour les écoles de commerce? Compétition pour atteindre la taille critique —d’où une belle cohorte de fusions—, professeurs traités comme des stars avec des salaires qui explosent, budgets de fonctionnement qui s’envolent… tandis que le “cordon” avec les chambres de commerce était souvent coupé… ou allongé.

»En regard de ces investissements, les résultats ne se concrétisaient pas à la sortie des écoles. Les salaires à l’embauche n’ont pas suivi: l’enquête annuelle 2014 de la Conférence des grandes écoles montre que le salaire annuel hors primes atteint 34 069 euros bruts pour la promotion 2013, contre 34 261 pour la promotion 2012. Entre 2005 et 2014, le niveau de rémunération pour un premier emploi —en tenant compte de l’inflation— a même baissé de 7%. Dans ce contexte morose, les excès du star-system de certaines business school ont fait des dégâts.

»Aujourd’hui, l’heure est à la modestie, mâtinée de pragmatisme économique. Un rapport de l’Institut Montaigne paru il y a quelques mois pointe les manques et insuffisances du modèle business school, et les défis: “La diminution par trois des ressources provenant directement des CCI, la forte variabilité de la taxe d’apprentissage et l’importante augmentation des frais de scolarité constatée ces dernières années, questionnent en effet en profondeur la viabilité du modèle des business schools françaises”.

»Dans ce contexte, les écoles les moins réputées tentent d’imposer leur marque et leurs recettes, précipité d’équilibrisme entre le modèle traditionnel et des innovations à la marge.


»Soigner son image

»La fusion fait partie des options qui séduisent pour diversifier le modèle économique, surtout pour atteindre la taille critique afin de bénéficier d’économies d’échelle. Les écoles de province de taille moyenne ayant choisi de développer une politique de rapprochement savent que cette dernière peut provoquer des secousses en interne. Kedge, Neoma, Skema: ces créatures hors-sol ont bien souvent engendré des incompréhensions, ainsi que de grands chamboulements logistiques. Refonte des programmes et des maquettes, création ou suppression de postes, et surtout identité en mal de repères, avec de nouvelles marques ne reflétant plus du tout leurs racines… La dégringolade du master en management de Neoma (résultat de la fusion de Reims et Rouen) à la 40e place du classement du Financial Times 2014, au lieu d’une 19e place de Rouen en 2012, suscite pas mal de questions.

»Même si l’on met ces échecs en demi-teinte sur le dos d’un manque de préparation, certaines écoles s’affichent ouvertement circonspectes lorsque l’on évoque de possibles rapprochements à venir. Ainsi, à Grenoble École de Management (GEM), on balaie l’idée d’un resserrement des liens avec l’EM Lyon. “Les deux écoles sont de taille comparable, il est préférable que la situation reste telle quelle, que l’on reste agile et que l’on ne devienne pas des mastodontes” avance Jean-François Fiorina, directeur adjoint de GEM. “À chacune de conserver sa culture, ce qui lui est propre.” L’idée d’un biotope, d’une adaptation de l’école à sa géographie et à son milieu a fait son chemin. À Kedge, on mise sur une identité sudiste, qui navigue entre Bordeaux et Marseille.

» “Nous sommes bel et bien dans une logique d’union des deux métropoles du Sud, avec Bordeaux qui est une ville de la terre, du temps long, alors que Marseille est une ville d’ouverture, de mixité” décrit Jacques-Olivier Pesme, directeur de la School of Business de Kedge. “Cela se retrouve dans notre approche d’ouverture de l’école, à la fois similaire et complémentaire: l’Afrique reste plutôt un territoire dévolu à Bordeaux alors que Marseille a davantage développé des partenariats avec l’Asie” poursuit-il. Finie la business school générique, faites de formations interchangeables à base de grandes recettes internationales. Il s’agit de définir les contours d’une identité spécifique, avec un business model mieux adapté.


»Peaufiner son ancrage

»Et si l’on en croit les directeurs d’école, il n’existe pas de dichotomie entre le micro et le macro, au contraire. “À Grenoble, on se doit d’être à la fois local et international. La technologie aide à donner au rayonnement et à l’innovation une dimension mondiale, ce qui nous permet de valoriser notre identité” affirme Jean-François Fiorina, de GEM. Le financement compliqué, souvent contrarié, des business schools a également poussé ces dernières à développer des liens étroits avec les représentations locales. À Neoma par exemple, on insiste: “C’est une école internationale, qui comprend pratiquement 2 500 étudiants internationaux, avec un ancrage territorial très fort. On a mis sur pied des missions de développement économique avec les métropoles, les entreprises locales sont au service du départ des étudiants à l’étranger” détaille Céline Davesne, directrice adjointe à Neoma. Et lorsqu’on lui demande si la fusion n’est pas quelque peu contradictoire avec la mise en avant d’une spécificité locale, elle répond: “Certes, nous avons perdu la mention des deux villes, mais nous avons mis l’accent sur le tissu local.

»Nous retrouvons dans la signature Paris, la Champagne-Ardenne et la Normandie, et nos liens politiques sont plus forts”. Le président de la région Normandie a ainsi soutenu la fusion et cofinancé, avec la métropole, l’Institut Confucius des affaires, inauguré en mars 2014 et ayant vocation à servir d’intermédiaire entre la Chine et les entreprises hexagonales. Une véritable innovation qui sert aussi un peu de cache-misère, puisque Neoma ne possède pas (encore) de campus à l’étranger. Céline Davesne reconnaît: “Pour le moment, cela ne fait pas partie de notre stratégie immédiate. Maintenant que la fusion est consommée et que nous venons de sortir la tête de l’eau, nous nous consacrons à d’autres projets”.

»Les écoles du peloton de tête ont, elles, mené a contrario une politique axée sur une internationalisation de plus en plus stratégique. “L’Essec s’est affirmée comme une institution très internationalisée dans un mode que nous avons qualifié de multipolaire, en recrutant et en faisant circuler nos étudiants sur tous les continents” explique ainsi Jean-Michel Blanquer, directeur général du groupe Essec. Création d’un campus de 6 500 m2 à Singapour, pourcentage croissant d’étudiants étrangers (30% aujourd’hui): l’école affirme toujours plus son envergure internationale.


»Repenser ses alliances

»Mais si les super-campus à l’étranger font entièrement partie de la politique de prestige menée par les “Parisiennes”, les écoles de taille intermédiaire préfèrent investir sur des partenariats plus locaux et plus transversaux. Renforcer l’ancrage territorial, pas seulement au niveau de l’image de marque, mais aussi au niveau des relations avec le terreau économique, tout en ne négligeant pas la compétition mondialisée: tel est l’exercice d’équilibriste auquel doivent se soumettre les écoles de commerce “du milieu”. Ainsi, à Grenoble École de Management, l’on consolide les hubs existants à Singapour et Casablanca, et Jean-François Fiorina prédit: “De plus en plus, les entreprises françaises, qui ne souhaitent plus expatrier, vont confier leur pré-recrutement aux écoles mondiales.

»Nous allons nous aussi devoir répondre à cette demande”. Mais GEM souhaite y faire face à sa manière, en réunissant les forces en présence. “Le management de la technologie et de l’innovation, c’est la spécificité de Grenoble. Le projet GIANT, qui regroupe huit membres fondateurs parmi lesquels GEM, le CNRS et Grenoble INP, vise à offrir à nos acteurs un service global, ouvert à tous les secteurs de la chaîne de valeurs” poursuit Jean-François Fiorina.

»Si le modèle économique des écoles va devoir se reconstruire, c’est aussi en partenariat avec les universités. L’animosité, parfois larvée, parfois ouverte, qui a coloré depuis longtemps les relations entre les business schools et l’enseignement public devrait évoluer. Le rapport de l’Institut Montaigne appelait de ses vœux l’an dernier la création d’une “Sorbonne Business School” avec l’ENA, l’IAE Paris ou encore Paris I, et une direction composée d’acteurs académiques et des deans des “plus prestigieuses business schools du monde”. À l’ICN Business School de Nancy-Metz, la relation avec l’Université de Lorraine s’approfondit.

»Le format PhD a également pris ses marques et les écoles de haut niveau affûtent leurs armes quant à la recherche. À l’Essec par exemple: “Aujourd’hui nous poursuivons une politique de recrutement de PhD qui a elle-même un impact en interne, avec un effet matriciel sur nos étudiants. Les étudiants en PhD jouent en effet un rôle central pour le développement d’une culture de la recherche à l’Essec et pour l’encadrement de nos étudiants” veut croire Jean-Michel Blanquer, directeur général de l’école. “Cela fait partie de la fabrique de la réputation. Nous avons un PhD, composé quasiment exclusivement d’étudiants internationaux. Mais je ne crois pas à la recherche intra-écoles, ce n’est pas quelque chose qui se partage facilement” avance Cécile Davesne, de Neoma. Les logiques de repli, même à l’heure du “tout partage” ont encore de beaux jours devant elles.


»Le fundraising, nouvel espoir?

»Obligées de se replier sur de nouvelles formes de financement, les écoles explorent de nouveaux terrains. Et, avec le développement de la formation continue ou le sponsoring, le fundraising fait de plus en plus d’adeptes parmi les écoles. Évidemment, HEC ne s’y est pas trompée et a réussi, via HEC Alumni, à fédérer un important réseau d’anciens, avec, pour l’offre classique, une cotisation de 195 euros, 275 euros pour un couple et 85 euros si vous êtes toujours hors poste malgré votre diplôme.

»La levée de fonds est davantage une pratique anglo-saxonne qu’une tradition française. Elle ne corrige pas les inégalités structurelles de financement: si les levées de HEC ou de l’Essec peuvent atteindre plusieurs dizaines de millions d’euros (14 millions pour HEC en 2010), une ESC plus modeste plafonnera à quelques dizaines de milliers d’euros. Pas une révolution de la redistribution en soi donc, mais une façon d’accorder de l’attention à des postes de dépense ayant trait à l’innovation: recrutement de professeurs étrangers ou financement de projets scientifiques par exemple. Mais il faut faire attention à la forte volatilité des dons, très sensibles à la conjoncture économique. Conjuguer le temps court et le temps long, les perspectives lointaines et proches: le fundraising doit encore montrer comment il pourra y trouver sa place. “Le fundraising ne pourra pas seul assurer durablement le financement des écoles, et seules quelques business schools privilégiées, disposant d’une marque forte, pourront l’envisager comme une solution viable à long terme” affirmait le rapport Montaigne de 2014. Dont acte?


»Chiffres clés

»58%, c’est la part que représentaient en moyenne les droits d’inscription dans les ressources des établissements. Avec de grandes disparités toutefois: Reims MS est l’école la plus dépendante de cette source de financement (76%) alors que HEC a réussi à se diversifier (les trois quart des ressources proviennent d’autres sources). Source: étude 2012 de la Cour des Comptes»





2015/03/16

«Newsletter L&I» (n.º 45, 2015-03-16)




Inovações: música, tecnologia médica, saúde e Canvas (Brasil)

Rádio Mirabilis traz a obra de Pandit Debashish Bhattacharya [web] [intro]

Fleximag Plus - Um novo conceito de competência e inovação [web] [intro]

Recuperação [web] [intro]

Workshop sobre Inovação em Modelos de Negócios Canvas [web] [intro]



Inovações: telemóveis, ideias de negocio, 3D e competitividade e criatividade (Portugal, África lusófona)

Nova tecnologia de pagamento por telemóvel sem contacto [web] [intro]

Pelas Ondas da Inovação [web] [intro]

Filme inovações técnologicas Imagens 3D para definição dos movimentos [web] [intro]

UPTEC: promover a inovação e competitividade no norte de Portugal [web] [intro]



Innovaciones: impresión 3D, futuro, industria militar y logística

3D Printshow Madrid [web] [intro]

10 innovaciones que cambiarán el mundo para el 2025 [web] [intro]

Colombia exhibe en Expodefensa innovaciones militares para el posconflicto [web] [intro]

CEPSA diseña y patenta un innovador sistema de carga y descarga de productos petroquímicos en buques [web] [intro]



Innovations: innovation énergétique, développement du business, voitures et avocats

EDF Energies Nouvelles met en service Toucan, une centrale solaire innovante avec stockage [web] [intro]

Les innovations au service du développement du business [web] [intro]

Une place de parking: Mieux garer sa voiture dans un parking, idée innovante et simple - Corée du Sud [web] [intro]

2e Prix de l'innovation des Avocats en Relation-Clients. Qu'est ce qu'un avocat innovant? [web] [intro]



Innovations: innovation for energy, healthcare, film and building

GCC petrochemical companies adopt new innovation strategies [web] [intro]

GSK and Save the Children Healthcare Innovation Award 2014 [web] [intro]

Innovative Film City - Corporate Film [web] [intro]

A new age for an old town. Dozens of buildings are redefining the skyline and reshaping entire neighborhoods with offices and luxury dwellings [web] [intro]





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2015/03/13

2e Prix de l'innovation des Avocats en Relation-Clients. Qu'est ce qu'un avocat innovant?




«Le Prix de l’innovation des Avocats en Relation-Clients récompense chaque année des cabinets pour leurs innovations ayant permis de créer de la valeur ajoutée pour leurs clients (nouvelle prestation, modes de facturation, outils de suivi de la relation ...).

»En 2015 pour la seconde édition, 13 dossiers ont été reçus, 6 retenus en finale pour le Grand Oral du 22 janvier, une journée riche d’enseignements et de rencontres.

»Le Jury était composé d’avocats candidats au Prix précédent, de conseils, et d’avocats au coeur de l’innovation dans leur profession...

»Le Jury 2015

»(Sur la photo, de droite à gauche; manque aussi Marie Perrazi.)

»- Thierry Wickers, Avocat, membre du CCBE, ancien Bâtonnier de Bordeaux, ancien Président du CNB...

»- Philippe Touzet, Avocat, Lauréat du Prix de l’innovation 2014.

»- Clarisse Berrebi, Avocat, membre de l’ACE, ancienne présidente de la commission Nouvelles technologies du Conseil National des Barreaux, candidate au Prix 2014.

»- Caroline Neveux, Associée fondatrice de Jurimanagement.

»- Laurine Tavitian, Responsable éditoriale du Village de la justice, coordonatrice du Jury.

»- Stéphane Baller, Avocat Associé EY Société d’Avocats.

»- Marie Perrazi, Avocat associée du cabinet Touzet Bocquet Associés.»






Qu’est ce qu’un avocat innovant?

Village de la Justice


«Longtemps cantonnée au domaine industriel, l’innovation embrase aujourd’hui tous les pans de l’économie et tous les marchés. Il s’agit de s’adapter, de repenser des modèles économiques, les façons d’exercer tel ou tel métier dans un monde en constante et rapide mutation. Les avocats ne sont pas épargnés et doivent faire preuve d’ingéniosité. Mais qu’est ce qu’un avocat innovant ? La rédaction du Village de la Justice a posé la question à six avocats qui innovent et concourent pour le Prix 2015 de l’innovation en Relation-clients que nous organisons.


»De quoi parle-t-on en évoquant l’innovation pour les avocats?

»Dans son livre La grande transformation des avocats, Thierry Wickers écrit que l’ “on peut être un juriste imaginatif, c’est-à-dire imaginer au profit de ses clients des stratégies gagnantes, mais ce n’est pas de ce genre d’imagination dont il est question. (...) Il est fait plutôt allusion à la capacité à réinventer la façon dont s’exercent les métiers du droit, pour répondre du mieux possible aux exigences nouvelles que font surgir les évolutions sociales et celles du marché”.


»L’innovation, une question de personnalité avant tout.

»Le métier d’avocat peut s’exercer de différentes manières qui dépendent d’un ensemble de facteurs allant de la spécialité choisie au type de clientèle du cabinet. C’est pourquoi, c’est l’avocat lui-même, ses choix et sa personnalité qui guideront sa façon d’innover.

»Pour Nadine Lémeillat, “chacun est le produit d’une histoire, d’une formation et on ne choisit pas par hasard son domaine de prédilection qui correspond inévitablement à des choix d’exercice. L’innovation réside dans l’essence même d’un métier qui peut s’exercer de multiples façons et qui dépend bien entendu de la personnalité de l’avocat qui dirige le Cabinet.”


»Un avocat innovant est un avocat qui anticipe et surfe sur les évolutions de son marché.

»Innover, c’est anticiper et intégrer dans son offre les évolutions de son marché et de ses clients. Un avocat innovant est aujourd’hui “avant tout un avocat qui sait penser et agir en mode collaboratif avec ses clients, ses collaborateurs et tous les autres métiers avec lesquels il est en interaction” explique Xavier Marchand. Il s’agit d’“aller au-delà de la seule matière juridique pour réfléchir de manière latérale aux véritables enjeux de nos clients et y répondre dans le cadre d’une stratégie globale et entrepreneuriale” précise-t-il. Pour Hadrien Debacker, c’est exploiter “les nouvelles technologies au service de l’optimisation de son activité et de la satisfaction de ses clients et ce de manière équilibrée en adéquation avec les règles de sa profession. L’avocat innovant doit être en recherche constante de solutions adaptées avec comme principal objectif d’être en toute circonstance le partenaire efficace de ses clients”. Il peut aussi “proposer des activités de niches sur de nouveaux marchés et des services en complément de ses prestations juridiques” pour Géraldine Brun.


»Un avocat innovant est un avocat qui se remet en question et s’interroge.

»Remise en question et interrogation sont les maitres mots de l’avocat innovant parce que pour avancer et se développer il faut savoir construire, analyser, déconstruire pour repenser et adapter son offre et sa façon d’exercer. “Innover, c’est faire évoluer son offre par rapport aux réalités nouvelles et changeantes du marché et apporter une véritable valeur ajoutée à nos prestations de service juridique.” explique Géraldine Brun. “La remise en question permanente est inhérente à l’exercice quotidien de la profession d’avocat qui ne cesse d’évoluer en fonction des techniques et des savoirs. Innover, c’est se remettre en question pour progresser, mais aussi pour être à l’écoute des besoins et attentes des clients” selon Nadine Lémeillat.


»Un avocat innovant est un avocat qui va au-delà du modèle d’exercice traditionnel de la profession.

»Pour Anne-Constance Coll, “c’est quelqu’un qui sort du cadre préétabli de la profession et ne se cantonne pas à l’exercice traditionnel en vigueur depuis des décennies. Notre formation initiale ne nous y incite pas et il est difficile de s’affranchir de certains usages. L’avocat innovant est celui qui y parvient tout en conservant la déontologie propre à notre profession et en offrant un service de qualité au client.”

»Au final un avocat innovant est un avocat qui va chercher “des voies d’amélioration ou de révolution de ces fonctionnements, pour le meilleur bénéfice du client, ce qui lui permet de se démarquer des concurrents et de se donner de la visibilité” selon Olivia Gast.»





2015/03/10

EDF Energies Nouvelles met en service Toucan, une centrale solaire innovante avec stockage






EDF Energies Nouvelles met en service Toucan, une centrale solaire innovante avec stockage



EDF Energies Nouvelles

FRANCE

«EDF Energies Nouvelles annonce la mise en service de la centrale photovoltaïque de Toucan (5 MWc), en Guyane. Équipée d’un système innovant de pilotage de ses équipements électriques, cette installation solaire avec stockage de l’énergie est l’une des premières de ce type en France et dans le monde.

»Située sur la commune de Montsinéry-Tonnégrande sur le littoral guyanais, la centrale solaire de Toucan représente une puissance installée de 5 MWc.

»La technologie installée sur Toucan propose une meilleure prévision de la production d’énergie délivrée et un service fiable à destination du gestionnaire de réseau:

»• Les équipements électriques de l’installation sont pilotés à distance par des logiciels innovants développés par EDF Store & Forecast et EDF Energies Nouvelles, qui fournissent au gestionnaire de réseau des prévisions très précises de production journalière;

»• Les batteries installées participent à la stabilité du réseau électrique guyanais notamment en absorbant le surplus d’énergie solaire produit et en le restituant en fonction des besoins du réseau. Les équipes de Sunzil, filiale locale à 50% d’EDF Energies Nouvelles, étaient en charge du générateur solaire et le système de stockage a été réalisé par le consortium FIAMM-NIDEC.


»Le projet de Toucan a été attribué à EDF Energies Nouvelles en 2012, dans le cadre d’un appel d’offres photovoltaïque national du gouvernement français qui incluait un volet stockage pour les Zones Non Interconnectées (ZNI). Conforme au cahier des charges exigeant, le caractère innovant du projet réside dans l’amélioration de la gestion de la production d’électricité pour pallier la relative fragilité du réseau électrique des ZNI.

»Antoine Cahuzac, Directeur Général d’EDF Energies Nouvelles a déclaré à l’occasion de la mise en service de l’installation: “La centrale solaire de Toucan, pourvue d’un système innovant de stockage à échelle commerciale, marque une nouvelle avancée technologique pour le développement de la filière. Elle représente également l’aboutissement d’un important travail de recherche accompli par les équipes d’EDF Energies Nouvelles et celles du Groupe EDF qui n’aurait certainement pas pu se réaliser sans le soutien, depuis plusieurs années, des collectivités locales et de l’Etat dans le cadre de la mise en œuvre concrète de la Transition énergétique.”

»La production de la centrale est équivalente à la consommation électrique annuelle de plus de 4 000 foyers guyanais avec plus de 55 000 panneaux solaires First Solar de technologie couche mince. L’électricité est vendue à EDF dans le cadre d’un contrat d’achat sur 20 ans.

»Durant sa phase de construction, la centrale solaire de Toucan a mobilisé sur site jusqu’à une cinquantaine d’intervenants. En ce qui concerne la phase d’exploitation, EDF EN Services, filiale dédiée d’EDF Energies Nouvelles, assure le pilotage de l’exploitation-maintenance de la centrale en lien avec les équipes de Sunzil et de FIAMM-NIDEC opérant sur site.»