2015/02/24

Ces petits génies burkinabé qui font des miracles à base de déchets: Ouagalab




Ces petits génies burkinabé qui font des miracles à base de déchets: Ouagalab



Anadolu Agency
Lougri Dimtalba

TURQUIE

«“Ouagalab”/ TIC: Ces petits génies burkinabé qui font des miracles à base de déchets A l’actif de ces inventaires, un “ordinateur Jerry”dont l’UC est constituée de déchets électroniques.

»Leur condition est bien modeste, mais leur génie fait parler d’eux: douze jeunes informaticiens burkinabè, dont deux filles ont mis sur les fonts baptismaux un laboratoire informatique où la matière première provient essentiellement de la récupération des pièces d’engins usés ou d’autres matériaux locaux rassemblés dans les rues de Ouagadougou.

»Réunis autour de leur chef, Gildas Guiella, un informaticiens de 30 ans et Étudiant en réseaux informatiques et Télécom à l’École Supérieure des Techniques Avancées (Esta), ces jeunes cultivent la même approche du développement local:”promouvoir l’entreprenariat sociale à travers un espace ouvert où toute la jeunesse peut venir apprendre et partager avec les connaissances des autres”.

»“Ouagalab “est un laboratoire de fabrication citoyen et un espace d’intelligence collective créé en 2011”, fait remarquer à Anadolu Gildas Guiella qui pilote les travaux de cette communauté des jeunes innovateurs installée dans une cours familiale dans le quartier Kalgondé non loin de l’aéroport international de Ouagadougou, avant d’acquérir ses propres locaux.

»Selon le jeune Guiella, dans cette communauté on y rencontre diverses compétences ayant tous le même rêve : l’art de créer, d’imaginer, d’inventer à partir des matériaux de récupération, des outils informatiques de fabrique écologique.

»“Nous avons mis en place le Jerry school Faso qui consiste à reconditionner les déchets informatiques dans des bidons ou des calebasses à la portée de personnes novices de l’univers informatique. Cela leurs permet de découvrir d’abord les composantes de l’outil informatique afin de le démystifier. Ensuite nous inventons du matériel dans le domaine de l’énergie renouvelable, comme des éoliennes”, soutient Gildas Guiella.

»A l’actif de ces inventaires, un produit phare, il s’agit d’un “ordinateur Jerry “dont l’unité centrale est constituée de déchets électroniques reconditionnés dans un jerrican et une éolienne d’une capacité d’un kilowatt/heure, essentiellement constituée de pièces mécaniques récupérées sur une moto et un camion en 2013.

»On y trouve aussi une fraiseuse fabriquée à base de matériaux de récupération. “Nous avons tout ce qu’il nous faut pour nous développer. Il ne suffit pas de prendre uniquement ce qui vient d’ailleurs, mais il faut songer aussi à les adapter à nos réalités”, recommande le promoteur de “Ouagalab”.

»Le Ouagalab dispose par ailleurs d’une cartographie utile à ses activités. “C’est une plateforme participative qui existe où toutes les personnes quel que soit leur niveau d’instruction peuvent ajouter des données. Nous arrivons à dessiner des zones de dépotoirs de déchets et des zones à risques sur la carte etc…”.

»“Ouagalab”s’est aussi penché sur le développement rural à travers l’initiation des agriculteurs et des éleveurs à l’utilisation et l’adaptation de l’outil informatique pour l’adapter aux spécificités et à la réalité de leur monde paysan.

»“Nous avons un projet dénommé Agroélab qui réfléchit sur des questions ayant trait à l’agriculture et à l’élevage. Ce projet consiste à récolter des déchets sur de petites superficies cultivables. Par exemple, on peut prendre un pneu ou un bidon usé qu’on découpe dans lequel on met de la terre avant de semer”, explique Gildas Guiella. Engagé dans la lutte pour la réduction de la fracture numérique dans un pays sahélien comme le Burkina Faso où plus de 40% des 17 millions de la population sont jeunes, “Ouagalab “multiplie les séances de formation sur toute l’étendue du territoire avec ses modestes moyens.

»Chaque année, la communauté des innovateurs en collaboration avec d’autres “Fablab”(plateformes) organise un “Boot camp”, une semaine de travail intense pour réaliser un prototype. Il s’agit de réunir 10 à 15 personnes autour d’une thématique donnée pour réaliser quelque chose. Chacun participe et donne des idées.

»Malgré la détermination et la combativité de ces promoteurs, “Ouaglab “est en panne d’accompagnement. Les rares financements lui proviennent de l’extérieur, essentiellement de la part de certains généreux donateurs. Le promoteur de la communauté a indiqué que grâce à un financement de 7000 euros reçu via une plateforme de financement, “Ouagalab “réalisera une partie de ses rêves à savoir la construction d’un siège, la mise en place d’une monnaie numérique ou encore la reproduction d’une imprimante 3D, à partir du matériel de récupération.

»“Nous n’avons pas d’accompagnement financier. Nous sommes passionnés de ce que nous faisons, ce qui fait notre force. Nous avons réussi à acquérir un espace (où un bâtiment est en construction) grâce à des personnes de bonne volonté établis à l’étranger”, dit Guiella.Son souhait ultime : “la mise de vieux consommables informatiques à la disposition du groupe par l’administration publique en vue de les recycler et afin de former les jeunes”.

»C’est un combat qui leur “tient à cœur”.»





2015/02/23

«Newsletter L&I» (n.º 42, 2015-02-23)




Inovação social (Brasil)

Krishna Aum de Faria e André Spínola: Inovação com causa, um novo jeito de empreender e fazer o bem [web] [intro]

Versões Brasileiras da Inovação Social nas periferias e favelas do Brasil [web] [intro]

Inovações Sociais na Finlândia [web] [intro]

Organizações sociais inovadoras: o terceiro setor se reinventando [web] [intro]



Inovação social (Portugal, África lusófona)

Empreendedorismo Social [web] [intro]

Bootcamp Empreendedorismo Social IES powered by INSEAD [web] [intro]

Cooperativa de Consumo Fruta Feia [web] [intro]

Participação e Inovação: a Construção de Cidadanias Insurgentes (BIS - Banco de Inovação Social, na Universidade de Verão 2014) [web] [intro]



Innovación social

¿Qué es Innovación Social? [web] [intro]

Iniciativas de Innovación Social [web] [intro]

Innovación social y negocio [web] [intro]

¿Por qué somos innovadoras? Servicios innovadores de las cooperativas andaluzas [web] [intro]



Innovation sociale

Joeri van den Steenhoven: L’innovation sociale, un enjeu mondial [web] [intro]

Agir pour l'innovation sociale [web] [intro]

L'innovation sociale, c'est quoi? [web] [intro]

Semaine Technologie et Innovation Sociale de Montréal [web] [intro]



Social innovation

Roberto Magabeira Unger: The Task of the Social Innovation Movement [web] [intro]

Aaron Hurst: A New Emerging Purpose Economy [web] [intro]

Collective Awareness Platforms for Sustainability and Social Innovation Discussion [web] [intro]

What is social innovation and why is it good for business? [web] [intro]





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4.0 Internacional








2015/02/20

Semaine Technologie et Innovation Sociale de Montréal





KWS FORUM 2014
Canada


«The “Technology and Innovation Week” is a conference devoted to innovation and tech solidarity held in Montreal,. With the objective of understanding and stimulating the positive impact of technology in the world, a series of activities have been organized which will allow participants to discover diverse innovations and the solutions they can offer.

»“Technology and Society: What are the main opportunities that agents of change can benefit from in a connected society?”

»This year’s forum will dwell on the collusion between the new opportunities brought about by the high penetration of technology in the world as well as in Quebec, and the requirements dictated by the planet‘s demographic, ecological and sociological transformation- and how these factors affect corporate and associative agents of change and other activists.

»http://kws-forum.org/kws-montreal-2014/

»About Kongossa

»http://kws-forum.org/about-us/»





2015/02/19

L'innovation sociale, c'est quoi?






Prix Zénobe
Belgique


«L'innovation sociale, c'est:

»QUOI: De nouveaux produits ou services (p. ex. commerce équitable), de nouveaux types d'organisation ou de nouveaux modèles inter-organisationnels (p. ex. partenariats entre des entreprises et la société civile);

»POUR QUI? Ceux-ci répondent à des besoins sociaux insuffisamment adressés par le marché, dont la satisfaction génère des externalités positives auprès d'individus, de groupes ou de l'ensemble de la société;

»COMMENT? L'impact de l'innovation sociale se mesure, non pas exclusivement au moyen d'indicateurs traditionnels (part demarché, ROI), mais aussi en terme d'externalités positives générées (p. ex.: implication et participation des parties prenantes au développement d'un produit ou service): contribution au bien-être collectif et au progrès, durabilité et soutenabilité, éthique et gouvernance.»





2015/02/18

Agir pour l'innovation sociale





Fondation Macif
Macif Groupe
France


«Depuis 21 ans, la Fondation Macif soutient chaque année plus de 200 porteurs de projets d'innovation sociale pour apporter des solutions à des besoins sociaux dans les domaines de la santé, de l'habitat, de la mobilité, de la finance solidaire et du lien social.

»Depuis sa création, la Fondation Macif a accompagné plus de 3000 porteurs de projets, pour leur permettre de voir naître leurs idées, les faire grandir et les accompagner dans leur développement.

»Pour en savoir plus sur le Fondation Macif:

www.fondation-macif.org

www.macif.fr»





2015/02/17

Joeri van den Steenhoven: L’innovation sociale, un enjeu mondial





Réseau québécois en innovation sociale (RQIS) en collaboration avec l’Institut du Nouveau Monde (INM)
Canadá


«Conférence de Joeri van den Steenhoven sur l’innovation sociale comme enjeu mondial, prononcée durant le Forum science-société sur l'innovation sociale. Joeri van den Steenhoven est directeur de MaRS Solutions Lab, à Toronto, un laboratoire voué à la recherche de solutions en innovation sociale.

»Le Forum science-société, organisé par le Réseau québécois en innovation sociale (RQIS) en collaboration avec l’Institut du Nouveau Monde (INM), s’est tenu à l’Université Laval le 10 mai 2013, dans le cadre du 81e Congrès de l'Acfas.»





2015/02/16

«Newsletter L&I» (n.º 41, 2015-02-16)




Cultura da inovação (Brasil)

Inovação corporativa: ouça os seus colaboradores. Não é preciso investir em tecnologia para inovar [web] [intro]

Gustavo Travassos: O dilema da inovação e por que precisamos mudar nosso negócio [web] [intro]

Cultivando uma cultura de inovação [web] [intro]

Felipe Scherer: Como criar uma cultura voltada para inovação? [web] [intro]



Cultura da inovação (Portugal, África lusófona)

Design Thinking: Ver acontecer papéis... para uma cultura da inovação [web] [intro]

CRIA Cascais [web] [intro]

Santa Casa da Misericórdia de Lisboa: Programa de Promoção de uma Cultura de Inovação Social [web] [intro]

5 Lições de Liderança de Jack Ma, Presidente do Conselho de Administração da chinesa Alibaba [web] [intro]



Cultura de innovación

Kenneth P. Morse: «Las empresas innovan o se mueren» [web] [intro]

Asociación Española para la Calidad (AEC): Cultura de la Innovación - Manifiesto [web] [intro]

«La Fiscalía puede estar próxima a la sociedad e integrada en una cultura de innovación». Carlos Varela: Plan de Actuación de la Fiscalía de Galicia (Presentación. Introducción) [web] [intro]

10 prácticas para tener una cultura innovadora [web] [intro]



Culture de l'innovation

L’entreprise innovante [web] [intro]

Denis Brière: Pour une culture de l’innovation pédagogique [web] [intro]

Sébastien Tran: La culture de l’innovation, un enjeu majeur pour les entreprises [web] [intro]

Beth Noveck: Créer une culture de l'innovation au sein de l'État [web] [intro]



Innovation culture

Governments must innovate or become irrelevant [web] [intro]

Duncan Brown: How creative reward can drive innovation [web] [intro]

J.T. Ripton: How to Create a Culture of Innovation [web] [intro]

China to promote plans to encourage innovation, drive economy [web] [intro]





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4.0 Internacional








2015/02/13

Beth Noveck: Créer une culture de l'innovation au sein de l'État




Créer une culture de l'innovation au sein de l'État



Secrétariat général pour la modernisation de l'action publique
Beth Noveck

FRANCE

«Ex-directrice de la technologie à la Maison Blanche et actuelle présidente du Governance Lab à l'université de New York, Beth Noveck est intervenue au cours de la première rencontre des Futurs Publics “Administrations et start-ups: vers une nouvelle alliance?”, lors de la Semaine de l’innovation publique 2014 organisée par le SGMAP. Elle est notamment revenue sur son expérience à la Maison Blanche et a partagé sa vision d’une gouvernance ouverte et innovante associant la société civile. Voici la transcription de son intervention.

»Quand je suis arrivée à la Maison Blanche au commencement de la première administration Obama, j'étais fraîchement débarquée de la campagne électorale de l'ère Internet la plus réussie de l'histoire, campagne où j'avais servi en tant que conseillère bénévole.

»La campagne présidentielle d'Obama en 2007-2008 avait invité ses supporters à poster librement sur le blog de la campagne et avait mis en place des wikis que nous avions surnommés “idéateurs” pour encourager l'envoi de propositions politiques auprès de 5 000 experts répartis dans tout le pays. Les bénévoles de la côte Ouest ont mis en place leurs propres QGs de campagne. Ils n'étaient pas sous le contrôle du bureau central de Chicago, mais leur présence était la bienvenue. Des programmeurs donnaient de leur temps et de leurs talents pour construire des outils de prédiction d'intentions de vote.

»Pour la première fois de l'histoire, après l'élection et avant l'investiture, nous avons mis en place un site web pour l'équipe de transition, avec un accent sur la transparence, dans le but d'informer le peuple américain et de le faire participer au processus de préparation des 100 premiers jours de la nouvelle administration. Nous encouragions les gens à nous envoyer leurs questions, leurs idées.

»Après le 21 janvier 2009, tout cela s'est arrêté. Nous avions beau être en haut du Mont Blanc, nous avions encore Windows 2000 comme système d'exploitation. Les lacunes technologiques étaient seulement l’une des raisons.

»Des experts en sécurité un peu trop zélés décidèrent de bloquer tous nos sites de médias sociaux. Le Président Obama dut exercer son autorité de “leader du monde libre” afin d'être autorisé à garder son “BlackBerry”. Les directives sur la restriction des “cadeaux”, en principe destinée à prévenir des faits de corruption, nous empêchaient d'utiliser par exemple des logiciels libres. L'accès à des outils de gestion de nos médias sociaux, compte tenu des impératifs d'accès et de sécurité pour les serveurs de la Maison Blanche, allait prendre douze mois, voire plus.

»Les préoccupations liées au Premier Amendement (liberté de parole, de pensée, de religion, etc.) dans le cadre de la modération des médias sociaux (et les problèmes de communication si nous laissions passer des commentaires sur les OVNIs ou l'extrait d'acte de naissance du Président) auraient pu nous stopper net.

»De telles pratiques étaient notre lot quotidien. L'accès à la Maison Blanche, ne serait-ce que pour un meeting banal, exigeait un préavis de 24 heures, le dépôt de votre numéro de sécurité sociale, de votre date de naissance, ainsi qu'une vérification des antécédents, un passage aux rayons X et une fouille dans les règles. Les visites de la Maison Blanche ne sont permises qu'avec l'aval du FBI. Il faut montrer patte blanche.

»Les gens de l’extérieur ne peuvent voir à l'intérieur, et les employés du “saint lieu” ne peuvent voir dehors du fait des épais rideaux censés bloquer les débris de verre en cas d'explosion. Les téléphones mobiles doivent être laissés à l'entrée, enfermés dans des petits cagibis en bois.

»Quelques personnes à la Maison Blanche —et sans doute plusieurs centaines au sein des agences fédérales— ne possèdent pas toute l'expertise nécessaire pour la création de politiques ou pour l’exécution de projet sur des sujets techniques et complexes. Georges Clémenceau a dit que “Les fonctionnaires sont un peu comme les livres d'une bibliothèque: ce sont les plus haut placés qui servent le moins.”

»Quand nous sommes arrivés à la Maison Blanche, nous avons réalisé que le “forward leaning” —c'est-à-dire l’attitude proactive qui consiste à donner des indications sur les politiques à venir en discutant certains éléments avant la rédaction du texte final— n'était pas bien vue du tout.

»Nous souhaitions consulter le peuple américain et la société civile avant de rédiger les textes sur le gouvernement ouvert.

»Nous développions des plans sur le long terme —pas seulement pour que le travail de l'Etat soit plus transparent, mais aussi pour inviter les citoyens à participer à la politique et à travailler ensemble pour trouver des solutions innovantes à des problèmes complexes— il nous paraissait donc normal de définir ces plans d'action de la façon la plus transparente qui soit.

»Mais l'idée qu'une institution aussi rigide que la Maison Blanche puisse faire participer ses employés, et même le peuple américain tout entier, à l'élaboration d'un texte avant que celui-ci ne soit écrit, c'était du jamais vu.

»Notre chef de cabinet au sein de l’Executive Office of the President dut subtiliser une liste d'emails afin d'envoyer un courrier aux directeurs de différentes agences, pour autoriser la participation d’agents publics à ces travaux. La raison de tant de secret? Une pratique courante selon laquelle seul l'Office of Management and Budget a le droit de correspondre avec les agences au nom de la Maison Blanche.

»Typiquement, au moment où le public ou même la direction d'une agence fédérale a connaissance d'un projet de texte de loi, la version finale du texte a déjà été copieusement discutée et modifiée par une batterie d'avocats et de politiques, au sein de l’Executive Office of the President et de plusieurs agences gouvernementales.Jusqu'à ce que cet examen soit complet, le texte est considéré “en délibéré” (et noté en tant que tel), ce qui signifie qu'il s'agit d'un travail confidentiel en cours et donc non approprié pour une divulgation publique.

»Avant de pouvoir prendre part à toute forme de collecte d'informations (sondage par exemple), une disposition législative méconnue, le Paperwork Reduction Act – bête noire de tout fonctionnaire – oblige les agences gouvernementales à une laborieuse procédure d'agrément. Dans chaque cas, un ministre doit systématiquement s'acquitter d'un droit d'enregistrement et publier un avis de consultation des citoyens dans le Federal Register, notre “Journal Officiel”.

»De fait, en 2009, la Maison Blanche n'avait pas d'outils simples pour faire participer les citoyens. Pas de blog. Facebook, on oublie. Et pas de Twitter non plus.

»En revanche, nous avions sur les bras un site web archaïque qui fonctionnait à peine, héritage de l'administration Bush, dont l'esprit d'ouverture s'était traduit par une vidéo du sapin de Noël de la Maison Blanche filmé du point de vue de Barney, le chien présidentiel.

»Du coup, nous avons dû mettre en place un partenariat avec une autre agence pour faire héberger un simple outil de brainstorming en ligne.

»A ce stade, la Maison Blanche avait un DSI, mais pas de directeur de la technologie. Personne à qui parler de stratégies internet pour rendre l’administration ouverte dans sa façon de fonctionner et d’accomplir ses missions de service public, comme la réduction des coûts de l'assurance maladie, l'amélioration de l'accès à l'éducation, la création d'emploi, l'efficacité et la productivité de l'Etat.

»A cette époque —et même après, malheureusement— nos leaders politiques invoquaient bien souvent la “sécurité nationale” pour justifier l'interdiction de sites web ou de l'utilisation d'outils pour aider les services de l'Etat à communiquer et écouter les citoyens.

»L'administration Bush avait pour habitude de dissimuler au grand public certains indicateurs économiques clés, les menaces terroristes, etc. Jamais elle ne prit la peine de faire participer les citoyens.

»L'administration Obama a fait mieux, de ce point de vue-là, en ouvrant son mode de fonctionnement, à l'exception des sujets liés à la sécurité nationale. Elle a par exemple publié la liste des visites à la Maison Blanche ou organisé des chats vidéo avec ministres et hauts fonctionnaires, au cours desquels le public était invité à poser des questions.

»Mais publier de l'information ne traduit pas forcément une volonté réelle d'inviter dans le débat de nouvelles idées ou de nouvelles voix.

»A cela, il faut ajouter un manque culturel et historique d'expérience dans ce domaine, deux conflits armés (Irak et Afghanistan), un mécontentement grandissant dû aux malversations de Wall Street, des renflouements aux frais du contribuable, et une économie en chute libre.

»Il n'est donc pas surprenant qu'il y ait eu un manque d'appétit à innover.

»A ce jour, il n'y a toujours pas eu de vraie transformation dans la relation entre l'Etat et le citoyen. Malgré les avancées technologiques, gouverner reste le pré-carré de professionnels qui travaillent dans l'ombre.

»La consultation publique est certes une pratique courante, mais effectuée a posteriori, comme une façon de peaufiner un plan déjà décidé ou de le vendre aux citoyens, afin de faciliter son adoption.

»D'une certaine façon, la Maison Blanche est comme une boulangère qui laisse le passant gourmand regarder par la vitrine sans jamais le laisser rentrer et lui offrir de viennoiserie. Les citoyens n'ont aucune influence sur les processus de décision. Les agences et l'Etat ne bénéficient aucunement de leur participation.

»Il est évident aujourd'hui que notre plus précieuse ressource est un citoyen éclairé. Chacun a son domaine d’expertise ; et beaucoup seraient heureux de pouvoir participer à la vie démocratique, si on leur en offrait l’opportunité.

»L'Etat n'a pas toutes les réponses. En dépit du mécontentement à l'égard de l'Etat —il suffit de regarder les sondages auprès des jeunes—, nos institutions publiques ne sont pas conçues —d'un point de vue légal, technique ou culturel— pour bénéficier de l'expertise des citoyens.

»En parallèle, des équipes de bénévoles ont cartographié le monde sur OpenStreetMap depuis 2004. En 2013, plus d'un million de participants avaient cartographié 78 millions de bâtiments, et 33 millions de km de route.

»Prenons également pour exemple la participation massive (quasi virale) dans le domaine de la science, plus connue sous le nom de “citizen science”. Dans les années 1960, le People’s Science Movement mettait en avant une science accessible à tous. Le phénomène de “citizen science” profite des avancées en matière de nouvelles technologies pour faire des citoyens les nouveaux acteurs et créateurs scientifiques.

»Qu'avons-nous fait —et qu'ont fait les autres— pour créer cette culture de conversation qui peut permettre à l'Etat et à ses institutions de bénéficier de l'expertise, des idées, de l'expérience et des talents de ceux qui sont “hors des murs”, qui peut permettre aux employés de la fonction publique et aux citoyens de participer ensemble avec leur savoir-faire et leur talent à l'élaboration de solutions aux problèmes complexes de notre société?


»J'ai personnellement observé 7 étapes essentielles pour l'institutionnalisation d'un gouvernement ouvert et innovant.


»1. Vision

»La création de l'Open Government Partnership et l'acte symbolique de 60 pays ratifiant la charte pour un gouvernement ouvert est une réelle source d'inspiration.

»L'annonce par les leaders du G8 d'un engagement de transparence sur le sujet des propriétaires véritables des entreprises —qui ils possèdent et qui les possèdent— s'est traduite par des engagements concrets de la part du Royaume-Uni, de la France et du Danemark. La création d'un poste officiel pour la “simplification de l'Etat” envoie un message fort sur l'importance de l'innovation. Pas plus tard qu'hier, le secrétaire d'Etat au Royaume-Uni annonçait que tous les citoyens britanniques auraient un dossier médical électronique d'ici à deux ans. Les détails d’application ne sont pas encore connus, mais un objectif ambitieux permet d'articuler une telle politique avec clarté.


»2. Politiques et lois

»Mais cela inclut aussi des politiques qui favorisent l'innovation, telles que des lois qui facilitent l'embauche de talents externes pour des missions de service public ou l'envoi de serviteurs de l'État dans le monde universitaire ou dans le secteur privé. Cela inclut aussi de nouvelles règles sur les appels d'offres notamment dans le domaine des nouvelles technologies: rendre simple l'incorporation de logiciels libres, la rédaction d'appels d'offres pour la meilleure solution à un problème au lieu de la solution moins chère ou la solution la plus à la mode.


»3. Plateformes

»Les plateformes sont la clé pour la “découvrabilité” des données ouvertes, en pratique, pas juste en théorie. Qu'il s'agisse de data.gouv.fr ou data.gov.uk, il y a besoin d'un lieu où ces données sont mises à dispositions pour leur téléchargement, un lieu où il est possible de faire un inventaire de ce qui est collecté. C'est aussi l'excuse, le prétexte pour le début d'une conversation sur le qui, le quoi, le pourquoi, et le comment (quels formats) pour ces données ouvertes.

»Ces plateformes deviendront vite essentielles pour l'Etat afin de l'aider à utiliser l'information qu’il possède, celle qu'il collecte du secteur privé, celle qu'il collecte des citoyens, dans le but d'améliorer la façon dont il gouverne.

»Si nous voulons que les données ouvertes se traduisent en innovation dans notre façon de gouverner, nous avons besoin des outils pour les visualiser et les analyser. Elles peuvent par exemple nous permettre de visualiser les lieux de travail où se déroulent la plupart des accidents ouvriers.

»Et les plateformes sont bien sur la clé pour consulter les citoyens.


»4. Action et communauté

»Injecter des talents est vital, principalement dans le domaine des nouvelles technologies, et surtout s'ils viennent de l'autre côté du pare-feu.

»Mais il faut également encourager et cultiver des communautés et des groupes d'agitateurs/innovateurs en quête de changement.

»Attention, il ne s'agit pas des mêmes communautés que celles qui ont longtemps milité pour la transparence et la responsabilité de l'Etat. Ces nouvelles communautés contiennent de nouveaux éléments et de nouvelles voix qui comprennent l'importance d'une démarche collaborative avec l'Etat et ont soif de changement.


»5. Formation

»La formation et l'enseignement sont essentiels pour cette culture d'innovation. Des rencontres comme celle-ci sont cruciales.

»Annonces, politiques et plateformes viennent du haut. Même les programmes de type fellowship, qui envoie une ou deux personnes dans une agence gouvernementale, quoiqu'admirables, ne peuvent à eux seuls apporter une culture d'innovation. La formation est essentielle.

»The Inter American Development Bank offre un programme de formation où des membres du gouvernement de Mexico peuvent regarder des vidéos qui traitent d'innovation. La Banque Mondiale vient de lancer, sur la plateforme Coursera, une classe sur l'engagement citoyen.

»Mais l'innovation arrive aussi par le bas, en connectant entre eux des innovateurs et des réformistes, pour qu'ils s'entraident et s'apprennent les uns les autres. L'innovation devient alors contagieuse.

»Le Bureau du Cabinet au Royaume-Uni a tenu une “Foire de l'innovation” l'été dernier pour encourager les employés du service public à partager leurs innovations dans un espace réel. La Maison Blanche fait la même chose en ligne avec son Innovation Gallery.

»C'est aussi pourquoi GovLab organise des “coaching programs” avec des innovateurs pour les aider à faire passer leur projet d'une idée à une implémentation avec l'aide de mentors et d'experts.


»6. Preuve

»Il faut continuer dans cette voie pour comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, comme le fait la Nudge Unit au Royaume-Uni, en Australie et aux Etats-Unis en expérimentant avec des choix de politiques.

»À travers des collaborations avec le monde universitaire pour le design d'expérience de type A/B, nous pouvons accélérer notre compréhension de ces phénomènes: what works and when.


»7. Il faut y croire

»Les avancées technologiques nous donnent accès à ces innovations. Un cadre légal et la volonté politique nous permettent de telles expérimentations.

»Mais plus que des preuves, c'est avant tout notre foi en cette possibilité de changement qui nous fait avancer: cette croyance que l'on peut inventer une meilleure façon de gouverner, plus légitime, plus efficace, plus démocratique.»





2015/02/12

Sébastien Tran: La culture de l’innovation, un enjeu majeur pour les entreprises




La culture de l’innovation, un enjeu majeur pour les entreprises



Journal des Grandes Ecoles
Sébastien Tran

FRANCE

«Selon le manuel d’Oslo de l’OCDE, l’innovation est “la mise en oeuvre d’un produit (bien ou service), d’un processus nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures”.

»L’innovation ne se réduit donc pas à une dimension technologique et ses différentes déclinaisons en font un facteur de différenciation majeur pour les entreprises. Nous sommes entrés dans un capitalisme de l’innovation intensive qui intègre une déstabilisation et un renouvellement accéléré des identités des produits (iPhones, tablettes tactiles, montres connectées, etc).

»L’entreprise pour innover doit dès lors adopter une organisation et des procédures adaptées: des structures plates, en réseau ou l’interdisciplinarité est la règle. Ce constat est partagé d’autant que l’innovation ne peut pas être le territoire exclusif du service R&D car elle nécessite une mobilisation générale des compétences de l’entreprise.

»Les écoles de management ont alors un rôle à jouer dans la diffusion d’une culture de l’innovation aux étudiants. D’abord, parce que les étudiants sont souvent dans des métiers interfaces entre plusieurs fonctions au sein des entreprises, ensuite, parce qu’ils sont impliqués dans la fonction marketing, qui devient moteur dans le développement des innovations.


»L’enseignement de l’innovation et de la créativité dans les écoles de management

»Dans le dernier livre blanc de la FNEGE , le rôle des écoles de management dans la compétitivité a été largement souligné notamment au travers de l’innovation: d’une part avec la création de programmes de formation initiale ou continue spécialisés en M2 et, tendance forte de ces dernières années, la généralisation de modules autour de l’innovation et la créativité introduits dans le tronc commun des programmes.

»Ainsi, à l’EM Normandie, tous les étudiants du Programme Grande Ecole de la filière alternance suivent un cours de management de l’innovation. D’autre part, en termes de recherche, les contrats de recherche appliquée centrés sur l’innovation (ANR, FUI, etc) sont en plein développement.

»Des chercheurs de l’EM Normandie vont par exemple travailler pendant deux ans sur le projet ARDECO d’expérimentation d’une plateforme d’échanges de données des citoyens entre les collectivités avec des partenaires industriels. Ce type de recherche irrigue les enseignements qui touchent à l’innovation mais également les cours de stratégie, de marketing,de gestion de projets, etc.


»Exemples de méthodes de conception innovante et de créativité

»On peut distinguer trois types d’enseignements de l’innovation. D’abord en sensibilisant les étudiants à la conception innovante avec une adaptation des méthodes marketing. L’exploitation de nouveaux usages sans client identifié à l’avance ni produit prêt à être commercialisé interroge le raisonnement marketing sur ses fondements et méthodes traditionnelles.

»Par ailleurs, les innovations associant technologie et usage doivent s’appuyer sur une compréhension fine des comportements et des attentes des clients à partir de nouveaux outils (netnographie, plateforme de crowdsourcing, knowledge marketing, etc.).

»Ensuite, les écoles sont de plus en plus des lieux d’apprentissage de nouvelles techniques de conception innovante et de créativité : la méthode TRIZ, la méthode des schèmes, la théorie C/K, l’analyse de la valeur, etc. Enfin, les enseignements concernant le design sont de plus en plus développés pour favoriser l’interprétation et la catégorisation des innovations par les consommateurs. En effet, le design constitue un levier de différenciation (effet de contraste) ou de rapprochement (effet d’assimilation) des produits.»





2015/02/11

Denis Brière: Pour une culture de l’innovation pédagogique




Pour une culture de l’innovation pédagogique



U15 Regroupement des universités de recherche du Canada
Denis Brière

CANADA

«On l’a dit et répété: dans une société du savoir, le niveau de scolarité des citoyens est plus important que jamais. Quand la capacité de générer de nouvelles connaissances et de les appliquer devient un atout économique, voire un prérequis sur le marché du travail, la qualité de la formation universitaire devient un des éléments clés du progrès de la société canadienne.

»Mais dans le monde d’aujourd’hui, la qualité de la formation universitaire ne se juge plus tout à fait selon les mêmes critères qu’hier. Oui, c’est encore une formation à jour, à la fine pointe des connaissances et arrimée aux résultats de la recherche. Mais comme les connaissances ne cessent d’évoluer, c’est une formation qui sait rendre compte de cette évolution constante. Et qui est capable d’en rendre compte auprès d’une population étudiante de plus en plus mobile et hétérogène.

»C’est aussi une formation pertinente au regard des attentes de la société actuelle, qui voit son développement lié à l’inventivité et à la créativité de ses citoyens. C’est donc une formation qui prépare ses étudiants à jouer pleinement leur rôle au sein de la société en les plaçant dans une position d’acteur et de créateur de nouvelles connaissances le plus tôt possible, soit dès le premier cycle.

»C’est une formation qui n’est pas seulement proposée, mais qui est surtout attendue, car elle apporte une réponse originale à un besoin réel, actuel, et bien compris par l’université. Cela suppose un solide ancrage dans la collectivité, une bonne ouverture sur l’environnement et aussi une grande capacité d’écoute. On peut imaginer l’université comme un sismographe qui s’efforce de sentir les mouvements en cours et d’appréhender ceux à venir. Ça marche si le sismographe permet de capter et de retransmettre les mouvements perçus. Ou si les relations entre l’université et son environnement sont actives et bien nourries.

»Les défis sont nombreux. Il ne suffit donc pas de poursuivre nos activités comme nous l’avons toujours fait pour assurer la qualité de la formation universitaire. Il nous faut aussi redéployer notre génie pédagogique et développer de nouveaux outils d’apprentissage, créer de nouveaux modes de transmission des connaissances, reconfigurer les salles de classe traditionnelles, attirer des professeurs de haut calibre et prêts à redéfinir leur rôle, accroître nos interrelations avec les milieux socioéconomiques et surtout offrir à nos étudiants des conditions d’études et d’apprentissage qui favoriseront leur réussite.

»Il nous faut surtout développer et implanter au sein de nos universités une culture de l’innovation pédagogique. Et cela commence par la valorisation de l’enseignement et le recrutement de professeurs reconnus pour leurs compétences et leur dynamisme en enseignement. Ce sont eux qui sauront inspirer la relève et mobiliser la communauté autour de projets de formation pertinents et rassembleurs. Ce sont eux qui sauront entretenir les liens avec les partenaires et élaborer des pratiques pédagogiques innovatrices qui favoriseront un encadrement de qualité, la réussite scolaire et l’insertion des étudiants sur le marché du travail.

»C’est justement dans le but de valoriser l’enseignement et de développer une culture de l’innovation pédagogique à l’Université Laval que nous avons récemment créé le programme de Chaires de leadership en enseignement (CLE), programme encore unique au Canada qui connaît un franc succès. Nous avons déjà créé à ce jour une vingtaine de CLE, et plusieurs autres sont en plein développement. Ceci est d’autant plus remarquable qu’une CLE est toujours créée en partenariat avec un ou plusieurs acteurs socioéconomiques qui, par leur engagement financier de nature philanthropique, assurent ainsi la formation d’une relève de pointe. Et ceux qui répondent à notre appel évoluent dans une diversité de secteurs d’activités, de la théologie à la haute technologie en passant par le droit ou les sciences de l’éducation ou le génie minier.

»Bref, la collaboration avec les milieux socioéconomiques peut devenir un puissant outil d’innovation pédagogique.»





2015/02/10

L’entreprise innovante




L’entreprise innovante



Finyear (Financial Year & Business Finance)
Laurent Leloup

FRANCE

«Selon une étude réalisée par l'Economist Intelligence Unit, les entreprises mondiales pourraient ne pas tirer parti des investissements destinés à stimuler l'innovation, en raison du peu de confiance qu'elles portent aux compétences en communication. Ce rapport montre que la confiance décroît lorsque les employés partagent des idées en dehors de leur service et collaborent avec des collègues rattachés à d'autres pays, services et hiérarchies.

»- Une étude commanditée par EF Education First montre que la confiance des employés baisse lorsqu'ils collaborent avec l'étranger.

»- Les entreprises pourraient ne pas parvenir à tirer parti de l'innovation.

»- 81 % des entreprises ont déclaré qu'un regain d'investissement dans les compétences en communication permettrait de stimuler l'innovation.

»- 76 % des entreprises prévoient d'accroître leurs investissements dans l'innovation.

»- 75 % des représentants gouvernementaux estiment qu'il n'est “pas de leur responsabilité” de combler le déficit de créativité dans les entreprises.


»L'étude “Entreprises innovantes: comment les multinationales libèrent leur potentiel créatif” montre que le niveau de confiance des personnes interrogées chute de 96 %, lorsqu'elles communiquent avec des collègues de leur propre service, à 72 % lorsqu'il s'agit de collègues basés dans d'autres pays. Environ 87 % des entreprises reconnaissent que la collaboration interculturelle est à l'origine d'idées novatrices, mais la moitié d'entre elles déclarent que les différences culturelles compliquent le partage d'idées avec des collègues d'autres pays.

»“On entend sans cesse l'expression ‘Innovez ou disparaissez’”, a déclaré Peter Burman, président d'EF Corporate Solutions. “Les PDG savent que ce principe constitue une réalité et affirment que l'innovation est leur priorité. Cependant, il est clair qu'ils font face à un goulet d'étranglement dans le domaine de l'innovation, car leurs employés manquent de confiance lorsqu'il s'agit de communiquer avec leurs collègues d'autres pays. Les entreprises doivent redéfinir les compétences dont ces personnes ont besoin pour avoir confiance dans le partage d'idées au sein d'une variété de hiérarchies, de divisions et de pays.”

»L'étude révèle que 81 % des 350 personnes interrogées ont précisé que l'amélioration des compétences en communication transfrontalière du personnel serait bénéfique à la capacité d'innovation de leur entreprise. Près de 30 % des entreprises interrogées admettent pourtant que leurs dépenses dans ce domaine sont insuffisantes, voire inexistantes. L'étude indique qu'en dépit du large recours des PDG (95 %) aux processus de partage d'idées, cet engagement est faible en dehors des équipes de direction, car les gestionnaires (78 %) et les chefs de service (77 %) sont moins susceptibles de les utiliser. Ce constat amène à douter de la capacité des processus formels à impliquer l'ensemble de l'entreprise dans l'innovation.


»L'innovation, première priorité des entreprises mondiales

»L'étude montre que les entreprises mondiales misent leur avenir sur leur capacité à innover. Créer de nouveaux produits et services fait partie des trois premières priorités pour 54 % des personnes interrogées, devant la réduction des coûts (42 %) ou l'investissement dans le talent (33 %).

»Plus des trois quarts (76 %) des entreprises prévoient d'augmenter leurs investissements dans l'innovation au cours des trois prochaines années, et près d'un tiers (31 %) d'entre elles prévoient de le faire de manière significative. Plus des deux tiers (71 %) des entreprises ont intensifié leurs investissements dans l'innovation au cours des trois dernières années, et un quart (25 %) d'entre elles estiment y avoir consacré des montants importants (c'est-à-dire une augmentation d'au moins 20 % des investissements).


»Mais qui en a la responsabilité?

»“Il apparaît de manière évidente que deux compétences clés sont au cœur du développement d'une culture d'entreprise innovante: la créativité et la communication internationale”, a ajouté M. Burman. “Les gouvernements et les entreprises divergent lorsqu'il s'agit d'attribuer la responsabilité de cette formation.”

»Environ 55 % des cadres estiment qu'il relevait de leur seule responsabilité de fournir une formation en vue de stimuler l'innovation. Et plus d'un tiers (37 %) d'entre eux expliquent que les compétences disponibles dans leurs pays ne suffisent pas à améliorer la capacité d'innovation du personnel.

»Pourtant, 75 % des représentants gouvernementaux interrogés précisent que le rôle n'est pas de combler les lacunes des entreprises en matière de capacité d'innovation, laissant cette responsabilité aux entreprises elles-mêmes. Ces fonctionnaires considèrent que le principal problème est de faire prendre davantage conscience aux adultes des formations déjà disponibles.

»“Les gouvernements ne se sentent pas responsables de la formation du personnel existant”, a affirmé Claes Ceder, vice-président exécutif d'EF Corporate Solutions. “Mais ils savent qu'ils doivent combler le fossé existant dans les compétences en communication, afin que les étudiants en fin de cursus soient mieux préparés à innover sur le marché du travail de demain. La bonne nouvelle, c'est qu'il est possible d'améliorer considérablement la situation en peu de temps afin de résoudre ce problème, mais les gouvernements doivent être prêts à agir dès maintenant.”


»Manque de culture d'innovation

»Les entreprises aspirent à créer une culture de l'expérimentation, mais omettent souvent de mettre en place un suivi. Selon l'étude, 30 % des personnes interrogées déclarent que leurs entreprises ne disposent pas suffisamment d'une culture encourageant les idées novatrices émises par l'ensemble du personnel, 30 % que la culture de leur entreprise n'autorise pas l'échec et 34 % que leur entreprise ne permet pas aux employés d'expérimenter dans le cadre de leurs propres projets. Beaucoup d'entreprises disposent de processus formels permettant le recueil d'idées, mais ceux-ci s'avèrent souvent inefficaces.

»L'étude souligne le fait que la culture créative est celle qui encourage chaque employé à émettre des suggestions, tout en présentant une grande tolérance à l'échec. Toutefois, de nombreuses entreprises ne prennent aucune mesure pour veiller à ce que ces conditions soient réunies. Au cours d'un entretien mené pour cette étude, Tammy Lowry, directeur mondial de l'enseignement et de l'efficacité organisationnelle chez Roche, a déclaré: “Malheureusement, la plupart des formations visent à définir les idées comme ‘pertinentes ou inutiles’ au moyen de tests, si bien que certaines personnes peuvent perdre leur sentiment de confiance alors même que leur compétence s'accroît.”


»À propos de l'étude

»L'étude “Entreprises innovantes: comment les multinationales libèrent leur potentiel créatif” est un rapport établi par l'Economist Intelligence Unit et commandité par EF Education First. Elle passe en revue les défis auxquels les entreprises sont confrontées lorsqu'elles stimulent l'innovation au-delà des frontières organisationnelles et nationales. Deux enquêtes mondiales en ligne ont été menées en octobre et novembre 2014, respectivement auprès de hauts dirigeants d'entreprises et de représentants de gouvernements. L'étude concernant les entreprises à recueilli les opinions de 350 personnes employées par des organisations opérant dans au moins un pays extérieur à leur marché domestique. Plus de la moitié (54 %) de ces personnes faisaient partie d'équipes de direction ou de conseils d'administration. L'échantillon de représentants gouvernementaux comptait 57 personnes chargées de concevoir et mettre en œuvre des politiques d'enseignement et de formation pour adultes.


»Téléchargez ci-dessous l’étude complète (PDF 41 pages en anglais)

»EIU_EF_innovation_across_borders_pdf_new_web.pdf EIU-EF_Innovation across borders_pdf NEW WEB.pdf (1.13 Mo)»





2015/02/09

«Newsletter L&I» (n.º 40, 2015-02-09)




Publicações periódicas dedicadas à inovação (III) (Brasil)

Revista de Gestão em Sistemas de Saúde (RGSS) [web] [intro]

NAU Social [web] [intro]

Inovcom - Revista Brasileira de Inovação Científica em Comunicação [web] [intro]

E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial [web] [intro]



Publicações periódicas dedicadas à inovação (III) (Portugal, África lusófona)

Frutas e Legumes [web] [intro]

VIVER. Vidas e Veredas da Raia [web] [intro]

Altitude [web] [intro]

Sensos-e [web] [intro]



Publicaciones periódicas dedicadas a innovación (III)

Innovación Educativa [web] [intro]

i+Diseño. Revista internacional de investigación, innovación y desarrollo en Diseño [web] [intro]

Perspectiva CDTI [web] [intro]

Revista I+i – Investigación Aplicada e Innovación [web] [intro]



Publications périodiques dédiées a l'innovation (III)

Innovations. Revue d’Économie et de Management de l’Innovation (I-REMI) [web] [intro]

Revue de l’innovation (La Revue de l’innovation dans le secteur public) [web] [intro]

Innovations Agronomiques [web] [intro]

Connect [finie] [web] [intro]



Periodical publications dedicated to innovation (III)

Adoption Quarterly: Innovations in Community & Clinical Practice, Theory & Research [web] [intro]

Strategy & Innovation [web] [intro]

Big Think [web] [intro]

Innovation Quarterly [finished] [web] [intro]





Licencia Creative Commons Licencia Creative Commons
Atribución-NoComercial
4.0 Internacional








2015/02/06

Connect [finie]




Connect



INRIA (Institut national de recherche en informatique et en automatique)

FRANCE

«Découvrez Connect, le magazine à destination des PME qui souhaitent innover avec les sciences du numérique : actualité des STIC, état d'avancée de la Recherche, technologies transférées ou transférables vers le monde industriel, portrait de partenaires issus des équipes de recherche d'Inria avec des PME innovantes, dossiers thématiques, ...

»N'hésitez pas, Connect ez-vous ! .../...»





2015/02/05

Innovations Agronomiques




Innovations Agronomiques



INRA (Institut National de la Recherche Agronomique)

FRANCE

«La revue "Innovations Agronomiques" est une revue électronique, éditée par l’INRA et disponible en ligne et accessible gratuitement (ISSN 1958-5853).

»Elle reprend les textes issus de colloques des CIAg.

»Ceux-ci sont complétés par des textes additionnels permettant d'approfondir l'analyse et la connaissance.

»Au-delà du public des colloques, cette revue s'adresse aussi aux étudiants de l'enseignement agronomique et agricole. .../...»





2015/02/04

Revue de l’innovation (La Revue de l’innovation dans le secteur public)




Revue de l’innovation (La Revue de l’innovation dans le secteur public)





CANADA

«La Revue de l'innovation favorise l’échange d’idées et de renseignements sur l’innovation dans le secteur public. En ligne depuis plus de dix-huit ans, La Revue de l’innovation est bien plus qu’une simple publication électronique. Elle constitue une lecture essentielle pour les praticiens, chercheurs, étudiants et tous ceux qui sont intéressés par l’innovation dans le secteur public. La Revue a récemment été considérée par la Australian Public Administration Association et la American Society for Public Administration (ASPANET) comme l’un des dix meilleurs sites web en administration publique à l’échelle internationale. [...]

»Qu’est-ce qui facilite l'innovation dans le secteur public? Comment créer une culture axée sur l’innovation? Comment faut-il s’y prendre pour encourager les gouvernements à innover tant dans la gestion de leurs ressources, que dans l’élaboration des politiques publiques et la prestation de service aux citoyens? À travers ces différentes thématiques, La Revue de l'innovation se penche sur ces questions ainsi qu’à d’autres problématiques connexes reliées à l’innovation dans le secteur public. .../...»





2015/02/03

Innovations. Revue d’Économie et de Management de l’Innovation (I-REMI)




Innovations. Revue d’Économie et de Management de l’Innovation (I-REMI)



Publiée par les éditions De Boeck (Bruxelles)
Diffusée par le portail CAIRN

FRANCE

«La revue Innovations est une revue universitaire dans laquelle sont publiés en priorité des articles de sciences économiques (économie de l’innovation, économie industrielle, économie internationale, économie du travail).

»Sont également acceptées des contributions en sciences juridiques, gestion, sciences politiques,... lorsqu’elles traitent des origines et des implications des innovations économiques et sociales.

»Innovations se veut avant tout un lieu de débat sur les évolutions et les transformations de l’économie et de la société, permettant de confronter les réflexions théoriques et les expériences concrètes.

»Le changement technique, l’action des entrepreneurs, la stratégie des firmes, les rapports sociaux, les politiques économiques, etc. soulèvent des interrogations auxquelles les auteurs d’Innovations tentent de répondre, en proposant des réponses... innovantes! .../...»





2015/02/02

«Newsletter L&I» (n.º 39, 2015-02-02)




Publicações periódicas dedicadas à inovação (II) (Brasil)

Sociedade, Contabilidade e Gestão [web] [intro]

Scientia cum Industria [web] [intro]

Revista Pesquisa Naval [web] [intro]

Internext [web] [intro]



Publicações periódicas dedicadas à inovação (II) (Portugal, África lusófona)

Mexxer [web] [intro]

Interacções [web] [intro]

Invest [web] [intro]

SMART CITIES [web] [intro]



Publicaciones periódicas dedicadas a innovación (II)

adComunica [web] [intro]

Infopack [web] [intro]

Innovamás [web] [intro]

Revista jurídica de investigación e innovación educativa (REJIE) [web] [intro]



Publications périodiques dédiées a l'innovation (II)

Maddyness [web] [intro]

INNOVANT [web] [intro]

Bulletin Innov [web] [intro]

Science, technologie et innovation en bref [web] [intro]



Periodical publications dedicated to innovation (II)

The Wilson Quarterly [web] [intro]

Nesta (website and press) [web] [intro]

Digital Activism Research Project (DARP) [web] [intro]

Innovation Quarter [web] [intro]





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Atribución-NoComercial
4.0 Internacional