2016/11/30

Herman Van Rompuy: «L’Europe doit fournir des solutions alors qu’elle ne bénéficie d’aucun soutien»




L’Écho (@lecho). Contenu sous la responsabilité d'Ageas.



«La société ouverte et la prospérité qu’elle crée sont sous pression, prévient l’ancien président du Conseil européen Herman Van Rompuy. “Lorsque les citoyens voient leurs doutes confortés par des hommes politiques et des faiseurs d’opinions, un regain d’euroscepticisme est inévitable.”

»“Nous faisons face à des défis d’une ampleur historique”, affirme Herman Van Rompuy à ses interlocuteurs. Réunis dans Le Havenhuis, une maison portuaire anversoise rénovée de main de maître, vingt chefs d’entreprise écoutent religieusement l’ancien président permanent du Conseil européen. Lorsqu’un homme considéré comme l’incarnation de la pondération émet un tel avertissement, mieux vaut en effet ne pas en perdre une goutte.

»Herman Van Rompuy sait pertinemment ce qu’il en est d’opérer dans un monde en pleine rupture, le sujet de la rencontre. Lui qui fut, pour ainsi dire, le CEO de l’Europe entre 2009 et 2014, une période tout sauf “normale”. Mais quels enseignements en a-t-il tirés? Qu’il faut constamment s’attendre à l’inattendu, manifestement. Et de conseiller aux dirigeants d'entreprise d’en faire de même. Dans son propre domaine d’activité, cela impliquait notamment de se préparer à des issues imprévisibles des consultations populaires (“Vous savez bien, ces choses qui vous donnent des réponses à des questions qui n’avaient pas été posées”).

»Le résultat du référendum sur le Brexit n’a toujours pas été digéré, affirme Herman Van Rompuy au lendemain d’une visite à Londres. “Je peux vous assurer que les Britanniques sont toujours en état de choc. La plupart des observateurs avaient parié sur un remain. C’est aussi la raison pour laquelle un grand nombre d’entre eux hésite à pronostiquer qui sera le prochain président des États-Unis, Hillary Clinton ou Donald Trump.”

»Brexit et regain de populisme aux États-Unis sont les deux faces d’une même médaille, enchaîne Herman Van Rompuy. “Les tendances sociales sont plus intéressantes que les personnes qui les représentent. Prenez les États-Unis, où Barack Obama a remporté les actions présidentielles de 2008 et en 2012 grâce à une image de grande modération. Aujourd’hui, un agitateur radical comme Trump a des chances de lui succéder. Cela illustre que quelque chose de fondamental est en train de changer dans la société.”

»Nous sommes arrivés à un carrefour, explique le vétéran de la politique. “Nous devons opérer un choix fondamental concernant la société que nous voulons. Une société ouverte, fondée sur la diversité démographique, la tolérance, la liberté et l’économie de marché? Ou une société fermée qui se replie sur elle-même?”.

»L’option favorite de Herman Van Rompuy ne fait aucun doute. “L’ouverture sociale a créé beaucoup de richesses dans l’Union européenne ces dernières décennies, notamment grâce à la ‘destruction créatrice’. Mais dans ce processus, si les gens ont l’impression que la destruction est plus grande que la création, ils ferment portes et fenêtres. Le monde est alors trop grand, la place qu’ils y occupent est trop petite. Ils prennent peur, se replient sur eux-mêmes et demandent davantage de protection.”

»Pour préserver l’économie de marché, nous devons la corriger, poursuit-il. “Il faut établir un nouveau contrat social qui emprunte la célèbre voie du milieu. Une société trop ouverte risque de perdre le soutien des citoyens qui la composent. Trop fermée, elle se traduit par une perte de richesses et une étroitesse d’esprit.”

»C’est un exercice d’équilibriste délicat, prévient-il en revenant sur le référendum britannique. “Au Royaume-Uni, les plus de 55 ans se sont majoritairement exprimés pour une sortie de l’Union, alors que les plus jeunes ont clairement voté remain. Le premier groupe l’a emporté, mais c’est le deuxième qui devra en subir les conséquences le plus longtemps.”


Les socialistes ont perdu le fil de leur histoire et n’offrent pas de solution. Auparavant, on avait par exemple un Gerhard Schröder en Allemagne qui mettait en œuvre des réformes structurelles. Au Royaume-Uni, Tony Blair a créé beaucoup de croissance avec sa Troisième Voie. Où se trouve ce leadership aujourd’hui? Au moment du référendum, il ne se trouvait personne à gauche pour parler positivement de l’Europe au Royaume-Uni.

»Crédibilité

»Il semblerait donc que l’ouverture soit en perte de vitesse, y compris le jour où Herman Van Rompuy s’adressait aux chefs d’entreprise. Les journaux titraient en effet que la Région wallonne, faisant cavalier seul, empêchait la ratification du Ceta, le traité commercial conclu entre l’Union européenne et le Canada. Donald Tusk, l’actuel président européen, avait même twitté que le Ceta pourrait être le dernier accord commercial de l’Union européenne si elle ne parvenait pas à convaincre ses citoyens qu’elle négociait dans leur intérêt.

»Herman Van Rompuy demeure impassible. “Ce n’est pas parce que la crédibilité d’une région est en péril que l’Union européenne est logée à la même enseigne. Nous sommes très actifs en coulisses et nous sommes en train de négocier avec succès de nombreux accords de libre-échange. Des traités ont déjà été signés avec le Viêtnam, la Corée du Sud et Singapour (la Commission européenne mène actuellement vingt négociations similaires avec d’autres pays ou groupes de pays, NDLR). Il y a trois ans, je n’aurais jamais osé espérer que nous aurions autant avancé dans l’accord commercial avec les États-Unis (TTIP).”

»Autour de la table pointent plusieurs objections au sujet de l’édifice démocratique européen. “J’ai grandi avec l’idée européenne”, explique Luc Bertrand, président de la société d’investissement Ackermans & van Haaren. “Mais aujourd’hui, j’y vois surtout des technocrates, et un sentiment chez les gens que les décisions qui y sont prises ne sont plus démocratiques. Je pense que nous allons être confrontés à un problème gigantesque si nous ne parvenons pas à créer un nouveau rêve européen.”

»“Nous ne pouvons pas attendre de rêve de l’Europe”, réagit Herman Van Rompuy. “Ce ne serait d’ailleurs pas crédible de lancer une nouvelle grande histoire. Du reste, si l’on y réfléchit bien, attendons-nous également ce rêve de la Belgique ou de la Flandre? À ce niveau, on accepte beaucoup plus facilement les petits arrangements. Nous sommes actuellement à ce point tenaillés par la peur – tant au niveau national qu’européen – qu’elle nous paralyse. Pour transformer cette peur en espoir, nous devons non seulement obtenir des résultats tangibles en matière d’emplois, de migration, de terrorisme, de dumping et de fraude, mais aussi agir sur la manière dont nous parlons de l’Europe. Un peu moins de Brussel-bashing serait le bienvenu. Lorsque les citoyens voient leurs doutes confortés par des mandataires politiques et des faiseurs d’opinions, un regain d’euroscepticisme est inévitable.”

»“Les citoyens dénoncent souvent le déficit démocratique, mais je veux également souligner le déficit de leadership”, poursuit l’ancien Premier ministre. “En Allemagne par exemple, la chancelière Angela Merkel défend toujours le TTIP, même si elle fait face à une forte opposition. Mais c’est une exception. Prenez le référendum néerlandais sur l’accord commercial européen avec l’Ukraine. L’une des raisons pour laquelle il a été torpillé, c’est le manque total de leadership. Presque personne n’était prêt à défendre réellement la cause européenne. Les démagogues et populistes de tous bords ont pu s’en donner à cœur joie.”


»Too little, too late

»L’Europe doit être reconnue pour ce qu’elle réalise, souligne Herman Van Rompuy. “Rien que dans la zone euro, l’Union européenne a créé 5 millions de nouveaux emplois entre 2014 et 2017. Le Conseil européen a également pris des initiatives contre la fraude fiscale et la fraude internationale. Mais aux yeux de nombreuses personnes, cela reste ‘too little, too late’, et c’est la raison pour laquelle on ne parvient pas à restaurer la confiance dans les autorités européennes et nationales.”

»C’est un immense paradoxe, soupire-t-il. “On se tourne vers l’Europe pour des initiatives destinées à résoudre des problèmes comme la crise des réfugiés, le terrorisme et le réchauffement climatique, mais on ne lui apporte aucun soutien. Nous avons besoin d’intégration et de collaboration, mais la tendance est précisément à moins d’Europe.”

»Il reconnaît cependant que l’Union doit en partie s’en prendre à elle-même. “En Europe, nous ne prenons souvent des décisions que quand nous sommes dos au mur, au bord du gouffre, et avec le couteau sur la gorge. La rhétorique seule ne suffit pas. Nous devons prouver aux citoyens que l’Union européenne et ses États membres parviennent à concrétiser certains dossiers. C’est le cas, mais c’est encore trop peu. Les citoyens méritent une meilleure réponse à leurs demandes en matière de prospérité, d’emploi et de protection contre la violence.”

»“L’agenda politique normal ne fonctionne plus”, regrette Herman Van Rompuy. “Auparavant, quand l’économie tournait et créait suffisamment d’emplois, il n’y avait guère de problème. Aujourd’hui, il en va autrement. Au Royaume-Uni et aux États-Unis, le taux de chômage est historiquement bas, et ces deux pays sont pourtant aux prises avec un malaise social fondamental. Même ceux qui ont un emploi ne se sentent plus en sécurité, par exemple parce qu’ils ont un contrat à court terme ou parce qu’ils ont peur des conséquences de la mondialisation ou de la numérisation.”

»Herman Van Rompuy plaide pour davantage de leadership, dont il déplore manifestement l’absence. “Je ne crois pas dans le discours de ce révolutionnaire français qui disait: ‘Je suis leur chef. Donc je suis mon peuple.’ Les politiciens doivent non seulement comprendre les changements qui ont cours dans la société, mais aussi les orienter, et parfois ramer à contre-courant. Mais c’est peut-être facile à dire. Diriger un parti est aujourd’hui beaucoup plus difficile que jadis, parce que le paysage politique est beaucoup plus fragmenté. Aujourd’hui, un parti qui n’existait pas encore il y a quelques années peut diriger un pays.”


»Regard politique

»Comme on pouvait s’y attendre, les questions que les chefs d’entreprise avaient réservées à l’ancien président du Conseil européen étaient avant tout politiques. En effet, la politique peut également être source de ruptures qui ont un fort impact sur leur entreprise. “Peut-être devrions-nous abandonner la distinction politique classique entre la ‘gauche’ et la ‘droite’”, affirme Jean-Pierre Blumberg, Senior Partner au cabinet d’avocats Linklaters. “Ne serait-il pas préférable d’opérer un distinguo entre partisans et détracteurs du changement?”.

»La gauche traditionnelle est clairement dans ce dernier camp, affirme-t-il. “Les socialistes ont perdu le fil de leur histoire et n’offrent pas de solution. Auparavant, on avait par exemple un Gerhard Schröder en Allemagne qui mettait en œuvre des réformes structurelles. Au Royaume-Uni, Tony Blair a créé beaucoup de croissance avec sa Troisième Voie. Où se trouve ce leadership aujourd’hui? Au moment du référendum, il ne se trouvait personne à gauche pour parler positivement de l’Europe au Royaume-Uni.”

»Herman Van Rompuy partage sa déception au sujet du Labour (“Avec un peu de leadership de la part de ce parti, le référendum se serait soldé par un remain net et sans bavure”), mais n’est pas aussi négatif sur la manière dont la gauche se positionne en Europe. “Les sociodémocrates ont perdu beaucoup de soutien parce qu’ils ont été courageux. Schröder a par exemple perdu les élections à cause des réformes qu’il a mises en place. Et après la crise financière, José Luis Rodríguez Zapatero, le Premier ministre espagnol de l’époque, a pris des mesures indispensables qui n’ont pas été du goût des électeurs. ‘Elles sont impopulaires, y compris dans mon parti, mais je les mènerai à bien’, m’a-t-il expliqué un jour. ‘Ensuite, je quitte la politique.’ Le problème est qu’il est intervenu à bon escient, mais trop tard.”

»Un autre problème est que la gauche est harcelée par l’extrême gauche, ajoute-t-il. “Aux Pays-Bas, par exemple, le PvdA de centre-gauche est sous le feu d’un SP beaucoup plus à gauche. En France, le Parti de gauche communiste fait la même chose avec le Parti socialiste. Et en Allemagne, il y a Die Linke. Tous ces partis doivent leur popularité au fait que les électeurs trouvent les partis de gauche traditionnels trop soft et trop réformistes.”

»Les réformes sont toujours difficiles à vendre aux citoyens. “Nous savons tous ce qu’il faut faire, mais personne ne sait comment se faire réélire ensuite”, a un jour déclaré le président de la commission Jean-Claude Juncker. Herman Van Rompuy n’est pas d’accord. “Ce n’est pas parce que des réformes sont douloureuses qu’il ne faut pas les mettre en œuvre. Cela peut valoir du respect aux dirigeants politiques, et les électeurs seront plus rapidement disposés à accepter ces décisions. À une condition: qu’il y ait des résultats.”

»Et il ne s’agit pas d’un vœu pieux, comme il l’illustre au travers d’un voyage dans le temps. “En 1995, le gouvernement Dehaene (dans lequel Van Rompuy était ministre du Budget, NDLR) a élaboré le Plan global. Avec les socialistes, nous avons procédé à des interventions impopulaires qui ont affecté le pouvoir d’achat des Belges, notamment des augmentations d’impôts. Mais le plan a engendré les résultats espérés, et nous en avons été récompensés par une victoire électorale.”


»Déséquilibre

»Historiquement, l’Europe gravite autour de l’axe franco-allemand, les premiers bénéficiant de l’ascendant politique, les deuxièmes de l’ascendant économique. “Surtout depuis l’élection de François Hollande, nous avons perdu cet équilibre”, constate Herman Van Rompuy. “C’est dommage, car l’Europe a besoin de la locomotive franco-allemande. J’espère qu’au lendemain des élections, des leaders des deux pays monteront à la tribune et diront: ‘Nous ne pouvons plus continuer comme ça, nous devons approfondir l’Europe et renforcer la zone euro si nous voulons éviter des problèmes gigantesques’. Il faut simplement être plus ambitieux.”

»Ce sera donc que sans les Britanniques, même si Herman Van Rompuy tempère l’importance de leur départ imminent. “Le Royaume-Uni jouissait d’un statut particulier au sein de l’Union européenne, avec de nombreuses clauses d’opt-out et son refus de faire partie de l’union monétaire et de l’espace Schengen. De même, les Britanniques n’ont pas fait équipe avec l’Union à l’occasion des grandes crises qui ont émaillé ces dernières années, qu’il s’agisse de la crise de l’euro, de la crise des réfugiés ou encore de la politique étrangère commune.”

»Pour autant, le reste du club européen manque clairement d’unité. “Les États membres qui ont des conceptions politiques très éloignées de celles du reste de l’Europe y ont-ils encore une place?”, se demande André Bergen. Le président de la société immobilière Cofinimmo fait référence à la Hongrie, qui s’oppose avec acharnement à l’accueil des réfugiés: “Quand considérera-t-on qu’ils vont vraiment trop loin? À quel moment le reste de l’Union européenne dira-t-il: ‘Vous n’avez plus votre place ici, nous vous demandons de partir’?”

»“Ce refus d’exécuter une décision juridique dans l’Union européenne n’est malheureusement pas qu’un problème hongrois”, réagit Herman Van Rompuy. “La Hongrie est le seul pays qui conteste le bien-fondé juridique de cette décision, mais dans la pratique, presque aucun pays ne l’exécute. Il faut déplacer 160 000 réfugiés dans l’Union. Nous en sommes à peine à 6 000. Je n’ai jamais été un grand partisan de ce système, mais puisque les États membres l’ont entériné, ils doivent aussi s’y tenir.”

»Importance croissante de l’Asie

»Avec les difficultés économiques de l’Occident, de nombreux regards se tournent vers les pays émergents. Bart De Smet, CEO d’Ageas, souligne surtout l’importance croissante de l’Asie – un marché sur lequel l’assureur mise comme par hasard beaucoup. À l’inverse, on remarque aussi une augmentation de la présence asiatique en Europe, comme en témoigne le récent émoi provoqué par l’éventuelle prise de participation du fonds d’investissement chinois State Grid dans le gestionnaire de réseau flamand Eandis.

»“Il est parfaitement logique que l’Asie prenne une part plus importante dans l’économie mondiale, notamment aux dépens de l’Europe”, commente Herman Van Rompuy. “Cela signifie que des centaines de millions d’Indiens et de Chinois échappent à la pauvreté et que la classe moyenne s’y développe. Il est absolument anormal que l’Europe génère un cinquième de la richesse mondiale avec 7 % de la population mondiale. Mais si nous voulons préserver notre État-providence, une croissance économique de 1,5 % ne suffit pas. La croissance de notre productivité et notre position concurrentielle sont trop faibles. Les augmenter est le grand défi des décennies à venir. Nous avons besoin d’une croissance plus soutenue de la productivité!”.

»“Que pense Herman Van Rompuy des relations entre l’Union européenne et la Russie ou la Turquie?”, s’interroge Maria Fernanda Lima da Rocha Barros, vice-présidente du géant brassicole AB InBev. “Le dénominateur commun est l’absence de confiance”, constate le féru de politique. “Lorsque j’étais encore ‘président’, la Russie était un partenaire stratégique important, avec lequel nous organisions un sommet tous les six mois. La crise ukrainienne et la progression du nationalisme russe ont profondément changé nos rapports. Selon moi, les relations bilatérales ne pourront s’améliorer que quand la question ukrainienne aura été résolue. Mais y a-t-il suffisamment de volonté politique en ce sens? La Russie veut précisément un pays faible et déstabilisé, afin qu’il reste en dehors de la sphère d’influence de l’Union européenne.”

»Mais il faut passer par là, souligne-t-il: “Nous devons continuer à collaborer autour de l’Iran et de la Syrie. La Russie n’est plus une puissance mondiale, mais constitue toujours une grande puissance régionale, ne serait-ce qu’en raison de sa taille.”

»Les relations se sont également détériorées entre Bruxelles et Ankara, notamment à la suite de la réaction européenne à la tentative de coup d’État de juin dernier et à la lenteur des négociations sur l’adhésion à l’Union européenne. “Sur ce dernier point, il n’y a actuellement aucun soutien au sein de l’Union européenne”, explique Herman Van Rompuy. “Selon moi, la Turquie même n’ambitionne plus réellement l’adhésion, mais cette ambiguïté génère beaucoup de méfiance et d’hypocrisie. Un jour viendra où nous devrons nous regarder dans les yeux et discuter de la collaboration que nous voulons réellement.”

»Tout comme avec la Russie, le pragmatisme doit prévaloir, affirme-t-il. “Nous collaborons toujours, malgré les tensions. C’est grâce à un accord avec la Turquie que nous avons pu mettre un terme à l’afflux de réfugiés en Europe. Aujourd’hui, nous parlons de centres d’asile qui ferment en Belgique, plus de nouveaux qui ouvrent. Vous ne m’entendrez pas dire que c’est la solution la plus élégante d’un point de vue humanitaire, mais elle est absolument nécessaire pour la stabilité politique en Europe.”»





Innovation et idées

2016/11/29

Philippe Aghion: «Il faut repenser l’État complètement»




Raphaël Ruffier-Fossoul et Élise Anne. Lyon Capitale (@lyoncap)



«L’Autre Direct – L’économiste préféré de Gérard Collomb, nouveau titulaire de la chaire d’économie des institutions, de l’innovation et de la croissance au Collège de France, Philippe Aghion a de nouveau défendu à l’occasion des Journées de l’économie de Lyon des réformes structurelles d’importance.

»“Je n’ai jamais l’impression d’avoir été entendu par François Hollande. Les lois Macron vont dans la bonne direction, il y a eu des choses, mais trop peu. Le mandat de François Hollande sera plombé pour ne pas avoir engagé des réformes structurelles audacieuses dès le début”, tranche Philippe Aghion lors de notre entretien.

C’est l’innovation qui doit nous porter. Or, l’innovation, c’est la destruction créatrice de Schumpeter, c’est sans arrêt de nouvelles firmes qui remplacent d’anciennes firmes. Il faut de la bonne formation professionnelle, il faut une formation qui soit qualifiante et pas précarisante.

»L’économiste en profite pour rendre un hommage au maire de Lyon: “Gérard Collomb aurait fait une autre politique. Il faudrait que la France soit à l’image de Lyon. Seulement Gérard Collomb n’est pas énarque, ça aide beaucoup avec François Hollande.”

»Résumant sa leçon inaugurale au Collège de France, particulièrement suivie et commentée, Philippe Aghion préconise un changement de modèle: “Le modèle des Trente Glorieuses était un modèle de croissance par le rattrapage technologique, où les gens bossent toute leur vie dans la même boîte, le même secteur. D’où le fait qu’on ait plus de cent caisses d’assurance maladie... C’était une économie très corporatiste, avec un système social qui fonctionnait bien. Mais il y a eu la mondialisation des années 1980, nous avons épuisé les ressorts de l’imitation technologique, c’est l’innovation qui doit nous porter. Or, l’innovation, c’est la destruction créatrice de Schumpeter, c’est sans arrêt de nouvelles firmes qui remplacent d’anciennes firmes.”

»“Le bon côté de l’innovation, poursuit Philippe Aghion, c’est que cela génère de la mobilité sociale, mais il faut de la bonne formation professionnelle, il faut une formation qui soit qualifiante et pas précarisante. Et c’est là qu’il faut repenser l’État complètement.”»





Innovation et discourses

2016/11/28

Newsletter L&I, n.º 127 (2016-11-28)





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2016/11/25

«Trois stratégies de l’agroalimentaire… et leurs limites»




Rédaction de ParisTech Review



«L’agroalimentaire est un secteur particulier. Dominé par quelques géants mondiaux, il n’en reste pas moins quasi-universel: tous les pays sans exception disposent d’une gamme industrielle plus ou moins étendue. La compétition se joue ainsi à plusieurs niveaux, entre acteurs locaux et multinationales, tout autant qu’entre géants. Elle se complique encore par la concurrence entre marques distributeurs et marques originales. Les géants élaborent donc des stratégies très actives pour maintenir ou développer leurs parts de marché. La tentation est grande, dans ce contexte, de délaisser le maelstrom compétitif de l’offre généraliste pour chercher à se différencier, en développant des modèles d’affaires innovants. Trois stratégies récentes en témoignent… qui attestent aussi la difficulté de l’exercice. Elles ont été mises en œuvre par Danone et Nestlé, observés de près par leur grands rivaux Mondelez, Unilever et autres Pepsico.


»Pendant tout le XXe siècle, l’agroalimentaire a été marqué par une course à la taille, l’essor des géants correspondant avec l’intégration progressive des marchés mondiaux, tout autant qu’à la maturation de leurs économies d’origine. S’appuyant sur l’urbanisation et la richesse précoce des pays développés, ils ont rapidement colonisé le reste du monde, à coup de rachat de marques ou en s’appuyant sur le succès planétaire de quelques produits emblématiques.

»Ce mouvement n’est pas achevé, mais les économies d’échelle ainsi permises sont de plus en plus modestes, dans une industrie dont les fondamentaux techniques datent du XIXe siècle et qui, pour l’essentiel de sa production, ne connaît plus de ruptures technologiques majeures.



»Le maelstrom du mainstream

»Par ailleurs, la constitution informelle d’un oligopole mondial d’une dizaine de géants et la persistance de petites marques locales encore indépendantes, ou de producteurs mondiaux très spécialisés (comme le groupe italien Ferrero) maintient une forte pression sur les prix. Les géants ne peuvent tirer parti d’une position dominante qui leur est contestée, parfois, par leurs propres distributeurs: ceux-ci, développant leurs propres marques, les font reculer d’un cran dans la supply chain et, sur certains produits peu transformés (farine) ou difficiles à différencier (flocons de maïs), font planer le risque de commoditization.

»Une partie de la réponse consiste à s’appuyer sur les marques les plus valorisées, et à en exploiter le potentiel dans une logique de brand stretching (extension du champ d’action de la marque). Ainsi Milka, à partir des années 1980, est-il sorti du petit monde des tablettes de chocolat pour envahir d’autres rayons: biscuits, barres de snacking, dosettes, et même spécialités lactées. La marque suisse, rachetée par Kraft Food (aujourd’hui Mondelez International), profite ainsi de sa très forte identité, ainsi que d’excellents taux de notoriété et de pénétration dans les marchés européens.

»Mais cette stratégie consistant à s’appuyer sur les marques les plus fortes est pratiquée par tous les acteurs, et au total il s’agit peu ou prou d’un jeu à somme nulle: quelle que soit l’inventivité des services marketing, ils ne peuvent changer le nombre de mètres linéaires consacrés à telle gamme de produits dans un supermarché lambda.

»L’émergence du bio, depuis vingt ans, a certes produit quelques surprises, car l’essor de ce segment aux marges plus élevées n’a pas bénéficié également à tous les géants. Ceux-ci, pour être généralistes, n’en cultivent pas moins une part de spécialisation, et toutes ne se prêtent pas à la conversion au bio. On n’a pas encore vu apparaître, par exemple, de whisky bio. Mais, pour ceux dont les lignes de spécialisation sont les plus accueillantes à une labellisation bio, les géants ont avancé au coude à coude et aucun n’a vraiment su faire la différence. Dans les produits frais, par exemple, Nestlé et Danone se sont lancés avec un égal succès… mais aucun des deux n’a doublé l’autre.

»Dans ce contexte, une première réponse stratégique est la croissance externe, et la conquête de nouveaux marchés soit en travaillant les marques globales (par exemple, les biscuits Oreo de Mondelez), soit en rachetant des marques locales.

»Une seconde réponse, plus intéressante, consiste à chercher une forte différenciation. Il serait abusif d’évoquer à ce propos des pivots stratégiques, s’agissant de géants qui, lors même qu’ils lancent de nouvelles expérimentations, continuent à exploiter méthodiquement leur catalogue de produits. Mais les trois mouvements que nous allons examiner n’en constituent pas moins des inflexions significatives, peut-être plus difficiles encore à opérer que le fameux “pivot” des startups.



La constitution informelle d’un oligopole mondial d’une dizaine de géants et la persistance de petites marques locales encore indépendantes, ou de producteurs mondiaux très spécialisés maintient une forte pression sur les prix. Les géants ne peuvent tirer parti d’une position dominante qui leur est contestée, parfois, par leurs propres distributeurs: ceux-ci, développant leurs propres marques, les font reculer d’un cran dans la supply chain et, sur certains produits peu transformés (farine) ou difficiles à différencier (flocons de maïs), font planer le risque de commoditization.

»Trois inflexions stratégiques

»À partir d’un positionnement généraliste ou “mainstream”, visant les classes moyennes et populaires des pays développés et leurs homologues des pays émergents, quelles orientations sont possibles?


»Base de la pyramide

»La plus audacieuse est la stratégie bottom of the pyramid développée par Danone au Bangladesh et au Sénégal: viser les consommateurs les plus pauvres de pays à peine émergents, ce qui représente un double pas de côté, à la fois social et géographique: l’entreprise se risque très loin de sa zone de confort, et dès le départ ce sont des “expériences” qui sont invoquées, n’engageant pas l’essentiel du business mais ouvrant des portes sur des mondes encore inexplorés. Les deux plus marquantes de ces expériences, analysées par Bénédicte Faivre-Tavignot (HEC Paris) pour notre revue, sont Grameen Danone au Bangladesh ou Lématéki au Sénégal.

»Grameen Danone Food Limited (GDFL) est une joint-venture entre Danone et Grameen Group et repose sur le modèle du social business. Il faut insister sur le caractère novateur de cette alliance industrielle entre une entreprise et une ONG, qui s’est traduite par des innovations audacieuses dans les produits et les modes de fabrication. Le premier produit de GDFL est le shokti doi, une recette développée pour satisfaire le goût et les besoins nutritionnels des enfants (un yaourt couvre 30% de leurs besoins quotidiens en vitamine A, fer, zinc et iode). Le produit est d’abord distribué en zone rurale par les shokti ladies, des vendeuses ambulantes qui touchent un fixe et une commission sur chaque vente.

»Lémateki est un social business dont l’objectif est d’améliorer la nutrition des enfants sénégalais scolarisés. Au niveau de la R&D, des produits radicalement nouveaux sont conçus ou industrialisés, comme “pouch”, sorte de berlingot composé de céréales locales et d’un peu de lait, conservé à température ambiante, grâce à l’invention d’un procédé innovant et frugal, très peu consommateur d’énergie.

»Ces expériences passent par une phase de désapprentissage. Elles ouvrent potentiellement sur une prise de position forte et précoce dans des marchés en expansion. Un pari commercial, en somme, qui se double d’un pari industriel.


»Le luxe

»Deuxième stratégie, une sortie par le haut – non pas une simple montée en gamme mais une incursion dans le monde du luxe. Cette stratégie, c’est Nestlé qui l’incarne le mieux, avec Nespresso, qui fait aujourd’hui figure de référence. En plus de tirer vers le haut une marque déjà associée à des produits de qualité, l’opération Nespresso est devenue un business en soi, avec une croissance encore vigoureuse au fil d’une internationalisation loin d’être achevée. La multinationale ne communique pas sur le chiffre d’affaires, mais quelques chiffres donnent la mesure de l’expérience: fin 2015, Nespresso était présent dans 63 pays, employait 10 500 collaborateurs dans le monde, de 90 nationalités différentes, disposait d’un réseau de 440 boutiques dans le monde. Ses marchés d’origine sont la Suisse et la France. Le business model des capsules est inspiré de celui, bien connu, des rasoirs Gillette: la machine (le rasoir) est peu coûteuse (presque gratuite dans certaines offres) mais l’entreprise se rattrape sur la vente des capsules (les lames de rasoir), dont elle fait une rente.

»Le concept de “club” développé au départ (il y a plus de 25 ans) suggérait un business de niche, à forte marge mais à chiffre d’affaire limité. Il a ouvert sur des boutiques luxueuses et la construction d’une image extrêmement soignée avec les fameuses publicités avec George Clooney. Mais le succès aidant, dans ses marchés les plus anciens Nespresso est devenu un produit grand public: en Suisse, 25% des foyers possèdent une machine Nespresso. La marque a aussi visé en priorité la clientèle des entreprises, séduite par les marqueurs de luxe… et la simplicité d’utilisation des machines.

»Au total, ce qui était au départ une incursion timide dans le domaine du haut de gamme est devenu l’un des piliers de la multinationale.


»La santé

»Troisième stratégie, elle aussi associée à un pas de côté, le développement de produits glissant de la qualité vers la santé. Dans le secteur émergent des “nutricaments” (on parle aussi, en anglais, de nutraceuticals), des startups sont en pointe, mais les multinationales peuvent faire de ce domaine un axe de développement, voire de réorientation stratégique. Avec Nestlé, c’est Danone qui est en pointe, pour des raisons qui n’ont rien d’anecdotique: il y a un siècle, l’entreprise a pris son essor avec l’introduction en France du yaourt, présenté comme un produit quasiment médicinal (comme, deux siècles plus tôt, le chocolat, vendu à l’origine par les apothicaires).

»Les produits “bon pour la santé” sont depuis très longtemps un élément fort du marketing alimentaire. Mais l’avènement des nutricaments va bien plus loin. L’aliment n’est plus simplement une nourriture de qualité qui a de bons effets sur la santé, ou un facteur de bien-être: c’est un soin.

»Des produits entièrement nouveaux sont ainsi développés, qui mobilisent des ressources inédites. On évoque souvent les micro-algues comme la spiruline, riches en vitamines, en glucides, en minéraux et en oligo-éléments, tout en ayant des propriétés antioxydantes, détoxifiantes, anti-cholestérol...

»Le développement industriel et commercial des nutricaments fait l’objet d’une intense compétition. Les industriels de l’agroalimentaire sont amenés à se doter de compétences qu’ils ne possédaient pas jusqu’ici, et ils le font soit par des acquisitions, soit en créant des institutions leur permettant de dialoguer avec le monde académique. Nestlé a ainsi créé l’Institut des sciences de la santé en faisant l’acquisition de plusieurs sociétés spécialisées dans la recherche médicale. La division Nestlé Sciences de la santé est présentée par le groupe comme “une nouvelle industrie à la lisière de l’alimentation traditionnelle et de l’industrie pharmaceutique à travers le développement de solutions scientifiques personnalisées et la formation d’une nouvelle approche de la prévention et de la gestion de la maladie”. Nestlé entend ainsi développer des solutions nutritionnelles novatrices dans trois domaines spécifiques: les soins médicaux en lien avec le vieillissement, les soins intensifs et la chirurgie, et les soins médicaux pédiatriques.

»Une variante plus “légère” de ces préoccupations en termes de santé est le “cosmétofood”, très prisé en Asie, qui consiste à développer des produits, comme des boissons, des yaourts ou des confiseries, qui sont bons pour la peau, le teint, etc.



»Une réinvention impossible?

»La question principale aujourd’hui est celle des limites de ces stratégies. Certes, il serait prématuré de prétendre en faire le bilan, notamment en ce qui concerne les nutricaments et la “base de la pyramide”.

»Mais d’ores et déjà on peut pointer leurs limites.

»Les plus évidentes sont celle de la montée en gamme. En se rapprochant de l’univers du luxe, Nestlé s’expose à un problème aussi ancien que le secteur: les imitations. Or dès lors qu’on quitte l’artisanat industrialisé, qui reste le cœur de l’industrie du luxe, pour entrer dans l’industrie tout court, les imitateurs se donnent carrière.

»Le cas Nespresso est à cet égard emblématique. Sachant que la technologie des capsules est facile à imiter et impossible à protéger durablement, le choix d’un modèle d’affaires “à la Gillette” conduit Nespresso à payer pour ses concurrents, en offrant des machines qui seront utilisées avec leurs capsules. Fin 2015, près de 190 marques différentes produisaient déjà des capsules compatibles avec son système, et le mouvement s’amplifie. Parmi elles, des marques distributeurs sensiblement moins chères pour une qualité assez proche, ou des marques de niche jouant le très haut de gamme, sur lequel Nespresso ne peut s’aligner car les volumes industriels ne correspondent plus à ceux d’une entreprise de sa taille. Nespresso court ainsi le risque d’être “stuck in the middle”. Sa croissance continue, certes, et l’expérience reste une réussite. Mais l’essentiel de la stratégie consiste aujourd’hui dans la croissance à l’international… et l’on retrouve ici l’étape précédente du développement des géants de l’agroalimentaire, celle dont les limites avérées avaient justement conduit ces firmes à tenter des pas de côté.

»La réussite de Nespresso, par ailleurs, n’est pas exportable dans l’ensemble des segments de l’agroalimentaire. Nestlé, acteur généraliste, ne va pas faire migrer toutes ses activités vers ce modèle, dont les marges d’abord très importantes ont tendance à fondre dès lors que la concurrence s’active.

»Les deux autres stratégies évoquées dans cet article, quoi très différentes en apparence, buttent sur le même obstacle: la santé.

»Le bottom of the pyramid est souvent associé à des enjeux sociaux, dans une optique d’innovation sociale. Sans surprise, dans le cas des activités de Danone, c’est l’argument de la santé qui est mobilisé. La question n’est pas de tenir ou non cette promesse. Elle est que les activités à très bas coûts développés dans ces projets sont associés à des low techs, à des partenariats locaux avec des acteurs dont les normes qualités ne sont pas aux meilleurs standards internationaux, et bien souvent avec une forme d’économie low cost, autant de facteurs qui exposent les produits concernés à un risque sanitaire très élevé. Danone a eu l’occasion de le constater en étant confronté, dans certaines de ses opérations en Asie, à des scandales sanitaires (justifiés ou pas). Dès lors qu’on s’aventure vers une coproduction, qu’on vise à réduire les coûts de production, ce type de risque se renforce. Et les conséquences sont potentiellement très coûteuses, avec le risque d’abîmer en retour l’image de marque.

»Que les expériences menées par Danone dans le domaine du bas de la pyramide soient pour le moment peu concluantes, cela n’a rien d’étonnant et il s’agit d’un pari sur le long terme dont on ne pourra juger la réussite qu’à un horizon de dix à vingt ans. Mais le passage à l’échelle qui accompagnera cette réussite ne fera pas disparaître le risque, et fera même augmenter le nombre d’accidents… sauf à normaliser et banaliser les processus de production et ainsi rentrer dans le rang de l’industrie alimentaire.

»La stratégie de “nutraceuticals” se heurte elle aussi à la question sanitaire, mais l’obstacle est d’une autre nature. Si les nutricaments veulent vraiment faire la preuve de leur différence, ils ne sont plus seulement en concurrence avec des produits lambda de qualité, mais avec des médicaments. C’est-à-dire avec des métiers, des processus industriels, des normes et réglementations, des interlocuteurs institutionnels, des cycles temporels de développement, de mise sur le marché, et de durée de vie des brevets très contraignants, qui définissent très précisément la chasse gardée des géants de l’industrie pharmaceutique. Il n’est pas certain que ceux-ci restent sans réagir, soit en mobilisant des armes réglementaires, soit en s’activant à fermer des circuits de distribution (officines de pharmacie), soit simplement en occupant le terrain, fort d’une légitimité plus évidente.

»Il est probable que le secteur des nutricaments soit promis à un bel avenir. Mais celui-ci n’est pas écrit, et ce business émergent n’est pas une terre vierge dans laquelle il serait facile de prendre des positions et de les tenir. Son territoire (y compris ses circuits de distribution) est encore incertain, et les premiers explorateurs ne resteront pas longtemps seuls. Notons enfin le flou des concepts: les nutricaments sont au carrefour de trois dimensions: le bien-être (qui tire vers le luxe), la santé (qui tire vers les tests cliniques et la perfection technique), le bio (qui tire vers l’artisanal). Pas facile de concilier les exigences parfois contradictoires de ces trois mondes.


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»Le rêve de tous les dirigeants est ce qu’on nomme la “stratégie océan bleu”, l’exploration de marchés encore inconnus, sans aucune concurrence. Chacune des expérimentations explorées dans cet article participe de ce rêve. Mais dans ce secteur si particulier qu’est l’agroalimentaire, le rêve est-il possible? On peut trouver fascinant le pas de côté de Nestlé et de Danone, et les développements de ces trois initiatives stratégiques seront sans aucun doute passionnants. Mais on peut douter qu’elles changent radicalement la donne pour ces géants, condamnés à conserver (ou à retrouver, au terme de ces réorientations que leur succès finira par banaliser) une position d’acteur généraliste au sein d’un oligopole.»





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